产品设计马拉松||msup微课干货

一般情况下有四方面的问题：

1. 讨论效率比较低，都不过脑子，基本上是信马由缰式的讨论，没有聚焦在一个话题点上，这个是非常损耗时间的。产品团队，研发团队都不可以这样讨论问题。

2. 话语权的问题，团队里如果有一个人的话语权高过所有的其他成员的话，那么这个讨论也很难进行下去。比如老板或者leader话语权很大，我们就很难有开放性的思考，所以第一，我们要过脑子，第二，把老板踢出去。

3. 鸡同鸭讲，你讲的问题跟他讲的问题其实不是一个问题，虽然你们讨论的很激烈。

4. 纠结细节，没有结论，细节上讨论的非常多，结论很少。这个也不是很好。

那么我们针对性的做了4个建议跟解决方案，第一，大家充分发挥集体的智慧，把话题跟议题都列出来；第二，想办法剥夺老板的话语权，尽量让老板作为平等的交流对象出现；第三，把聪明人拉到傻逼的水平，然后战胜他，不要让聪明人一直在发挥，带着大家跑，把他拉下来，在一个平等的水平上去交流。这不是绝对的，是一个方法战术问题；第四，关注用户需求跟场景，而不是做容易做的事，容易做的事情通常意义、价值不大。关注场景，如果两个人讲的太细，没有结论的时候，把它还原到场景里去解决就好了。

本质上来说，产品设计有三个核心原则：用户，场景，需求，是谁在什么地方需要解决什么问题。这是非常简单的三个维度，但是这三个维度用好，其实很难。首先关注给用户带来的价值，而非实现的难易程度；关注给用户带来的便利，而不是商业模式是什么样子的；关注你为用户做什么，而不是有多少竞争对手；关注用户的逻辑，而不是运营手段，运营不是目的，运营是为了让用户更爽。

其实很多人，有时候只关注用户，有时候只关注场景，有时候只关注需求，我们的要求是把三个合在一起。

有时候我们经常说用户在不同场景下，他的反馈是不一样的。比如社交类需求，同一个用户可能是贴吧用户，也可能是豆瓣用户，也可能是知乎用户。

你知道这三个产品是完全不一样的。因为它满足了同一个用户在不同场景下的不同需求。在贴吧里面，他想去分享和寻找信息，找到自己的偶像；在知乎里面，他想被认可跟尊重；在豆瓣里面想实现自我内化的需求，自己感性的需要。

他的需求跟场景是完全不一样的，同样的用户带来了三个产品。所以不能只看用户，用户、场景跟需求要结合起来看，逻辑关系要比较清楚。

我举个例子，在我们工作坊现场，我们会带大家去考虑一些问题。比如一个用户在什么场景下遇到了什么问题，他的旧的解决方案是什么样子的，问题和旧的解决方案其实是他的需求。比如，在北京想找合租房的小白领，在58同城上找不到靠谱的房子，怕被坑，现在只能通过朋友推荐或者中介解决。这个就是典型的用户的故事。

我觉得用户故事很重要的，用户故事必须要在最开始就讲清楚的，因为你只有把用户故事讲清楚了，什么样的用户在什么场景下遇到什么问题，他的解决方案是什么，这个要想清楚，这个才是真正的最早的产品需求来源。而不是老板有什么需要，或者竞争对手做了什么，那都是次要的。具有核心价值的产品都来自于用户真实的需求，我们特别怕制造、臆想出来的需求，制造、臆想出来的需求，到后面会越来越有问题的。

海量的可能性，你会发现有很多的用户，有很多的需求和很多的解决方案。穷尽一切可能做加法，这时候我们就需要一些方法去做了，比如做Design Hackathon这样一个模式，聚焦一个话题上面穷尽一切可能性，去想象一切解决方案，先做加法后做减法，先把所有可能性想到再做减法。

我们现场活动里面会做五个阶段的讨论，第一阶段是聚焦，明确用户，场景和问题，这个不能变，用户、场景和需求，是界定好了的。然后用HMW的方法去分解问题，然后用组合式的头脑风暴做发散性的思考，写出你所有的解决方案和想法，然后分类，排序，做减法，拿掉不需要的假的，进行归类，最后选出几个比较重要的，然后进行MVP的产品设计，流程和原型的产品设计，这是我们的一套思维过程，能够把早期的用户需求到最后的MVP都能做出来。

明确用户的问题和产品的价值，比如用户的问题是顾客到了餐厅不知道吃什么，餐厅的价值是提升餐厅的用户满意度，这是目的。用户逛完商场，找不到自己停的车了，改进商场的用户体验这是我们产品的价值。比如三节课在线课堂报名后，30%的用户忘记回来看视频，那么得提升用户活跃度和课程完成率。90后的年轻人找不到餐厅，那是为什么呢。所有的用户的问题要归纳到产品的价值和我们的目标去解决，而不是意淫或者YY。

上图就是我们分组去讨论去做加法，去做头脑风暴，把你所有能想到的方案，建议都写出来，贴好，轮流的转换，把你的给别人，把别人的给你看。这样就能够形成第一轮的头脑风暴，不要讨论，只看。快速写下自己的方案，不要想实现方案，实现是后面的事。不要限制想法，不要关注老板怎么想，不要关注我们资源有多少，不要太抽象，比如用云计算，大数据去计算，做一个企业级的产品这样的概念，是没有意义的，要具体，要具象，要真的能解决问题，不然是没有意义的。

然后我们把所有的方案贴起来，进行讨论，做分类，做减法。做减法的步骤：第一是合并同类项，第二是分组，第三是最优先级的先做。这种方法我们会发现很多需求和解决方案是不需要的，很多需求是假的，很多问题是不真实存在的。最后剩下真实存在的需求和问题是我们需要做的，就列出来了。

第三个阶段到了产品的设计，流程和原型的设计里面了。流程和原型的设计里面有张图，叫目的，用户，方法，功能与使用流程。前面三个是写的我们的目的是什么，用户是谁，我们的方法是什么样的，后面功能与使用流程基本还原了用户的使用流程，用户是怎样使用的，统计车位，生成二维码，扫码，停车，截屏，设备编号，编号路线形成。这是现有的场景里面就能归纳出来的方法跟业务流程，然后把它翻译成线上的业务流程，最开始的来源是来源于线下。

我们会把这些业务流程和who，how，what这样一些问题进行梳理，聚焦一下，分角色进行功能的排序。这是我们跟京东合作的一个马拉松，他们会把商家，房主，买家，进行一个细分，把每个角色下面的功能点进行排列，这样在做产品设计的时候就比较清楚了，哪些客户，哪些角色，需要哪些功能点，有哪些需求。

然后我们进行原型设计，流程和页面设计。流程的话，把业务翻译成线上的流程，页面的话我们抽象出来几个具体的页面，二维码样式，页面，解码页，页面。这个页面不是说我们能做多少，而是我们必须要做的是多少，早期我们就要列出来。

比较简单的一步是做原型的绘制，我们提供了一套模板，大家可以往里填内容，刚开始画的可能不是很好，但是有改善的空间的，现场我们会给大家一些点播，哪些地方需要突出，哪些不需要突出，很简单。

上述都做完了之后，我们就进入到产品生命周期与策略里面去了，就是进入到运营里面了。我来简单说下运营的几个阶段。

我们一般把产品的周期分为引入期，成长期，成熟期，衰退期，我们称之为H曲线，是产品的标准周期曲线。当然也有一些变异的情况，比如开心网，足迹，这样的产品，它表现出双V的模型，正反V的模型，上去特别快，下来也特别快，但大部分产品是H曲线的。

不同的阶段的话，产品设计其实也跟阶段相关。比如在引入期的时候，产品刚刚起步，还不完善，少量竞品出现；成长期产品关键功能固定，产品形态相对固定，大量竞品出现；成熟期的时候环境很恶劣，已经进入红海了；衰退期的时候活跃度在下降，用户已经不多了。

我们产品迭代指标，策略是不一样的。在引入期的时候，我们要脚步快跑，去验证产品的功能，去做迭代，关注用户活跃度指标；成长期的时候我们要做短平快的迭代，慎重新功能的上线，不要干扰用户，让用户积极发展；成熟期的时候是商业化变现，对用户的粘度进行提升，关注客单价这样一些指标。这个阶段能做的事情不多，主要是修修补补，内部创新跟创业。

产品的核心，是在合适的时机做正确的事，匹配相应的资源或者相应的回报，一定要认识到你的产品在什么阶段，不要在早期做中期的事，不要在中期做早期的事情，这是一个基本的原则。

很多团队拿到产品像一个命题作文一样去做，产品不是命题作文，产品来源于生活，来源于用户。不要闭门造车，不要把自己关起来，设想出来一个需求，真是的需求来源于用户，来源于场景，来源于线下生活。

做产品一定要争取一切资源，团结一切人，解决用户目标。做产品不是为了炫耀自己能力，也不是去改变世界这么空洞，而是在我有限的资源里面解决一切问题。

海量的方案，发现更多可能是通过思维导图和头脑风暴这种方式来做。大家都知道这种方法，但是每个人操作起来都不一样。比如无组织讨论，需要很强的场控能力，而且需要一些技术手段和方法来管理这个讨论，而不是漫无边际，一定要有放有缩，一轮一轮的做，消灭中心，消灭话语领导者，消灭鸡同鸭讲的方法。

要会讲故事，要会从用户的角度讲故事，这个很重要。如果用户的场景不明确，故事不连贯，产品做出来一定是有硬伤的。如果一开始的产品故事不扎实，后面的硬伤会越来越大，你说服不了自己也说服不了用户，最终说服不了市场。所以用户、场景、问题、旧方案一定是特别清楚的，  在任何产品里面这个底子非常重要，而且你会发现当你讨论这个线索的问题的时候，会有很多的解决方案跟竞争对手会出现。所以说不可能出现我做了半天没有竞争对手，这种情况是不可能的。

做大还是做小，很多人想做产品的时候要做大产品，改变世界还是改变一点点？改变一点点就行了。产品的功能1+功能2，到功能N的迭代，是从功能1开始，从最简单的功能开始，不断去迭代的，而不是从一开始就想很多做很多。

大部分想法和思维方式在我这本书里面都有展示，大家有兴趣的可以看一下，也可以去关注“三节课”的公众号。

Q：不同的产品有不同的驱动方式，那老师觉得多数企业应用的驱动点在哪里？

A：企业级产品的四个驱动方式，我们把它叫：技术，产品，服务，市场营销这四个领域。有好的技术，好的产品，好的服务，好的市场，包括渠道、销售、BD。我们会把市场和渠道单独拿出来讲，这四个核心因素是企业的最核心的因素，有的企业产品比较重，有的企业销售和市场比较重，看你的企业产品属性是什么样子的。一般来说，互联网企业的产品比较强，传统企业的销售比较强。所以企业有可能是产品驱动的，有可能是市场和销售驱动的，也可能是技术驱动的。