实践四   Motivation Check

了解团队成员所关注的激励方式，形成团队激励图谱。

通过多轮排除法，让每个人在“成就感”，“被尊重”，“好奇心”，“自主性”，“交际”，“经济驱动”，“自由”，“领导他人”，“被赞扬”，“能力成长”，“成为专家”，“目标性”等驱动力中选出最能激励自己的3项以及最不能激励自己的1项并排序，从而得出个人及团队的激励图谱。

参考激励图谱，通过集体努力，尽量有计划地为组员提供合适的工作机会和挑战，从而加深成员对团队的认同，同时也能培养个人的相关能力。

没错，就是给团队买蛋糕庆祝。任何团队和个人的成就都值得鼓励，团队能力进步、项目里程碑达成、个人做出突出贡献，全都买蛋糕庆祝。

这不仅仅只是通过蛋糕内部鼓励一下团队，也是通过“来一起吃蛋糕吧”的邀请，告诉其他项目组：“看，我们多厉害”，帮助团队在大环境下取得集体荣誉感。

每次的庆祝蛋糕，组员们都会邀请其他项目组的同事朋友们一起分享，分享的除了蛋糕，还有整个团队的成功故事。“你们才几天业务就破万了，好厉害”，“菁姐你ES这么牛，来帮我们解决个难题吧”这样的赞叹才是对团队成功的最大鼓励。

实践六  Session workshop&Reading Club

为了提高同事们对知识的理解以及自主学习意识，加深团队知识储备的深度和广度，我们在周期性的组织知识分享活动之外，也鼓励自发的知识分享。 知识单元可能小到“运行bundle install时会发生什么”，也可能大到“微服务开发最佳实践”，更甚至会涉及“量子力学初探”。学习的形式也多种多样，演讲、工坊练习、读书会、英语泛听活动等。

不强制制定学习的范围，是为了维护主动分享的乐趣和自发性。如果只限定在工作范围内，知识分享在新人眼里往往会看做一种考核，从而丧失主动性。

长期坚持实践执行的结果就是，在没有做任何强制要求的情况下，每个人也都乐于主动分享自己的知识，各种学习活动会如期展开并经常创新，学习效果也能从多元化的学习方式中得到保障。

实践七   Team Hackday

Hackday是一种特殊的编程活动，会定期投入一些时间来完成一些和工作无关或弱相关的编程工作。这也是Thought Works和一些客户每三个月就会定期开展的一项为期三天的实践。

每个人都可以提出自己想要完成的创意，并自己寻找组队队员，一起实现一些很高端很炫酷的东西。活动旨在鼓励创新，提升设计、编程等方面技能的同时，也给平静的工作生活带来一些新意，如果能够借此孵化出一些新的项目和产品那自然是更好。

我们发现，Hackday的确是一种深受大家喜爱的技能提升方法，所有人的技术热情、主动学习研究的意识、跨项目沟通合作的思想都空前的高涨。但是遗憾的是，也有很多有新意的好玩创意因为时间关系没法实现。大家都希望公司能更多地举行类似的活动，但是由于成本问题无法实现。 

那么为何不能由项目组发起，利用非工作时间来开展活动呢？项目组内部的第一个Hackday项目就是“啤酒自动化酿造”。这是一个结合了硬件、开源硬件、嵌入式开发、云、消息推送、Web开发、工作中使用到的工具等技术完成的啤酒酿造半流水线。至今已酿可饮用啤酒三批，也大大提高了团队的编程兴趣、编程技能、对工作相关工具的熟悉程度。

兴趣与成长想结合，不仅做得开心，也能在技术、热情、合作、信任、沟通等方面得到巨大的提升，何乐而不为呢？

在日常工作中有非常多的团队事务，组织站会、组织回顾、代码回顾……如果所有的事情都让同一个人来负责，会让他觉得工作非常杂乱，严重影响他的工作进度。我们期待的理想状况，是项目组中的每个成员都能主动承担起一部分团队事务，积极地维持团队工作。

DRI即直接责任人，顾名思义，团队中的每一件事都能对应到一个责任人。随着责任和日常工作的融合，每个人都会在自然而然提升责任感的同时，以身作则地向新人传达责任感。

实践九  Post Incident Reviews

项目中总会出现问题，尤其是较为严重的线上问题。在发生“文博手滑清空了生产数据库”这个严重问题后，除了恢复数据库修复问题本身之外，如何在保护当事人的同时归纳总结经验教训，则是另一件重要的事情。

Post Incident Reviews就是在问题修复后，针对严重事故的特殊回顾。回顾时，会从团队集体的角度出发，列出事故发生过程中的重要事件时间点来帮助回忆。同时需要理清受到事故影响的用户和业务，并分析严重性，再以根因分析法不断演进事故发生的各种原因。最后要总结应对措施，确保不会再次发生同样的问题。面对困境时，团队才是承担责任的最佳角色，所以在总结时，绝不会提及个人的失误，必须通过团队来保护个人。

通过PIR，不仅可以通过集体责任来保护当事人，加强内部信任；还可以通过集体危机意识加强个人和团队的责任心；也能减少再次发生类似问题的可能。

实践十   Remote Team Building

我们绝不希望也不能将交付项目做成外包项目，把客户合作做成甲乙方关系。所以在交付项目中，除了优秀的团队能力、平等的工作合作、稳定的交付能力等要求之外，良好的客户关系也是确保项目成功的一项重要指标。

常规的团队建设实践都是能够和其他远程的工作伙伴一起进行的，并不受到地域距离的限制，只有Team Building——其实就是吃喝玩乐——很难一起进行。很难想象当一群西安的小伙伴自驾去山里烧烤时，如何能让远在千里之外的国外团队也感受到同样地乐趣。所以如何组织能够远程分享乐趣的团队活动就成为了一个重要问题。

最终我们将目光集中在“通过视频会议一起玩各种以沟通和交流为主的有趣游戏”上。例如加深敏捷实践的乐高游戏，颠倒工作中的角色，PO来做DEV、QA扮演UX，进行一次基于乐高的敏捷工程开发；例如提高语言技巧的故事游戏，双方利用手边的素材轮流发言，共同完成一个传奇般的故事。任何有趣并且能加强沟通的游戏都可以作为远程团建的手段。

远程团建弥补了分布式团队建设生命周期中缺少的一环，分享快乐的同时，加深了分布式团队之间的认知和人际关系。

团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的目标及价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。

团队文化可以包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，以最大限度地统一成员价值观，凝聚力量，为团队总目标服务。

通过持续不断的实践，的确能够进行有效地团队建设。但是随着团队能力、自我管理改善达到一定程度时，会发现越来越难“管理”团队（不同意见太多、决定难做、众口难调、只有讨论没有行动等等）。

“上帝说，要有光，便有了光”。对于团队来说，文化这束光，便是团队走出混沌，走向自组织的向导。这束光，是团队自己定义的。

我们这个团队，在经历了这些问题、困惑、改进、感悟后，一起组织了一次团队文化的workshop。这个workshop的目的是让大家回顾并对比过去，感受团队的发展变化，定义在这个团队中，有哪些共同的特质或者感受是大家所珍视的、能帮助团队朝大家所期望的方向发展的、希望以后能在团队中继续发扬光大的。

在一次两岸分布式团队大部分人齐聚一地的时候，在一面贴满了回忆照片的墙面前，大家一起坐下来，分享并回顾在这个团队中所深受感动的人和事，并给每件事贴上自己感受较深的关键词如家、敬业、牛逼、笑声等等。

当把所有关键词分类并精炼概括后，就可以找到团队的“文化”。最后，大家集思广益，用喜欢的形式和方式，将这些文化、故事表现出来，加上注解，就形成了自己的“Culture Book”。这一点上，我们借鉴了Zappos公司。 

在制作Culture Book之前，我们并不清楚能否做成，最开始也只是想找到团队自己的文化定义，并没有预期到，最终会有这么一本culture book诞生。

这样的一件事情，会给团队带来什么样的正面影响？在交付压力巨大的情况下，团队成员是否愿意花时间做这样的事情？所以这件事，也是跟其他实践一样，先有个想法，找几个人聊一聊，听听大家意见，然后任务分解，小步快跑，看看团队成员反映，然后进行下一步。

在最开始的过程中，确实有成员不愿意参加，想着要赶紧去写代码赶交付，但是在试了第一个阶段：看照片分享回忆之后，根本停不下来！甚至在既定时间内，没有完成culture book的制作时，大家纷纷主动领硬卡纸，在下班后，三三两两聚在一起花了很多时间去构思怎么才能把它做得更完美。

实践证明，在小团队中，要推行什么实践，要做什么事情，从一开始就做一个完美、缜密的计划然后按部就班去实行，是不可取的。在自组织的小团队中，只需要告诉大家，想法是什么，为什么要做，能解决什么问题或者能带来什么价值，然后怎么做，什么时候做，产出是什么，所有的这些，团队会给你最合适的答案。

以下便是这个团队的文化定义：

    ·Collaboration

    ·Respect

    ·Happy

    ·Family

    ·Excellence

每个团队都有自己的性格，有自己的文化。这些文化，是在平常一点一滴积累而来，并不会有人说我们要什么样的文化，便会有什么样的文化。文化是一种沉淀和积累，只有整个团队一起共同努力、共同经历后，才会形成团队自己的味道，自己的文化。

团队建设宣言

我们一直在实践中探寻更好的团队建设方法，身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下团队建设宣言：

    ·内在激励              高于       外部激励

    ·我要做                  高于       要我做

    ·自我驱动的团队   高于       经验丰富的领导

    ·个人能力               高于       职责要求

    ·团队关系               高于       工作合作

也就是说，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。

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