基于用户感受的需求优先级排序方法|专访

廖健良：魅族科技（中国）有限公司产品总监，曾任北京易图通公司高级总监，负责车载/手机LBS位置服务产品设计/整体营销服务，曾任高德软件公司产品部总经理，各终端平台智能位置服务。

以下内容根据廖健良在TOP100Summit全球软件案例研究峰会间歇接受的采访整理而成。

做产品要让用户参与进来

魅族从去年到现在一直在做的是不断改善不完美的产品。产品没有完美的，随着用户越来越多，不完美也越来越多，我们希望用户在使用产品的过程中尽量吐槽和批评，而不是觉得不好用就算了。

我们在营造一种用户提意见、参与讨论的氛围，不管是线上还是线下。用户的反馈不只是建议，更多的是讨论的内容，在讨论的过程中，用户能体会到我们不能做到某种功能或需求的原因，体会到我们不完美的原因，因为技术的成熟度或者其他方面，只要我们能做好就一定会做好。

魅族的产品在变化过程中得到了用户的体谅，太多的需求是做不完的，只能是一种相对比较平等的互信，我们和用户互相扶持去完善这个产品。

需求优先级排序的三个考量

需求排级是按照用户感受效益最大化的时间轴来看的。比如用户提出某个需求，我们能不能在有限的时间内，进行有效的资源整合去完成它，如果完成不了，就算它是重要的，也会被pass掉，因为这个功能即使做上去也没有办法让用户尖叫。具体来说，在需求的分级上我们内部大概从三个方面考虑。

一、用户提出的问题有没有替代的方法？如果有替代方法，在资源不足的情况下，我们会选用替代的功能来缓冲抱怨。比如操作不方便，我们可以提供另外一种方法操作。

二、在用户跟我们互动时，我们会给他提出一些计划以及我们要改善的方向。因为用户不知道他提的需求是否合理，在需求的合理性上我们会和用户沟通，让他知道他提的需求和我们正在进行的改善是不是在同一个方向。

三、内部资源有没有可以协调的部分，外部有没有可以借力的地方。因为要做的东西太多，需要进行内部资源的有效整合或者借助第三方的力量来共同满足用户需求。我们不去强求什么都靠自己做，而是选择将国内几家CP整合进来。我们提供的是一个平台，而不是做竞品做过的相同的事情。对用户来讲他要的是一种服务或者一种功能，而且用户认为我们是做手机的，手机整合的内容给他就行，而不是说我一定要做出这个功能给他。

产品经理要具有全局观

我认为从技术走上来的产品经理在整个产品实现的角度上是有一定优势的。但是技术出身的产品经理有一个小小的盲点，这个盲点就是他可能太精益求精或者去钻技术方面的东西，而用户的需求并不是要得到百分百的所谓极致。

我觉得什么样的角色转变成产品经理都可以，最重要的是要掌握一个度，这个度是需要很多经验的。所以我更希望说产品经理是有开发经验型，有对外行销或者销售经验、市场的经验，甚至是从客户维护的论坛上来都可以。因为他在掌握需求的同时需要看到整体资源的分配，而不只是说我要满足这个用户单纯的需求，全局观很重要。

成功的产品要具备五种要素

有的产品不成功的原因有时候也不是因为产品做不好或者是产品有什么缺陷，而是因为它可能「不对口」或者是没有对到相应的用户群上。

成功的产品是人、事、时、地、物，五要素俱全，在刚好的时间推出市场所需要的产品就是成功。人就是用户，事是做什么样的事情，时是时间点，地是它是针对什么样的场景，物是完成什么样的功能。

所以一个成功的产品在考虑每个环节时，更需要考虑它的受众用户、解决受众用户需求的时间点，以及要解决的内容，这三者要保证在同一个时间段或者在同一个节奏上。如果不是同一时间段，就会有很多问题：提供的功能大家已经不需要了；提供的功能已经过时了；提供这个功能的时候人家已经有其他方法实现了。

这就需要适当的分析。分析的结果显示大概有了三成到四成的把握了就去做，在做的过程中不断地快速迭代。而不是说我一定要有很充足的调研，很充足的动力才去做这个事情，如果这样的话可能其他的解决方案又出来了。

新功能能否上线决定于是否带给用户满足感

我刚才讲「三四成把握就去做」的前提是定位在互联网产品上。如果是在传统产业，例如像汽车或者手表，可能要有六七成的把握才能做这样的开发，因为它的投入比较大。

在互联网里大部分以软件为主，软件有一个优势就是它能够快速地迭代更新。所以要抢的第一个是时间，而不是功能怎么样。

产品与开发人员最大的问题就在于为什么做了却没有上线，或者做了又改。很多时候是因为局势与市场的变化造成我们有的产品上了也是白上，反而是有负面影响的，所以我们就只能选择放弃。

我觉得互联网抢的是时间，在时间上快速是最重要的。快速的前提是要考虑时间成本，能上的功能才上，上不了的功能就算完成也不要上，因为没有给用户带来最大的满足感。

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