课程简介
流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而，面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战，对于如何认识企业流程架构和核心价值，许多企业的管理者深感困惑——
如何理解流程和其他管理模块（如战略、指标等）的关系？
如何理解企业流程管理的主要体系架构？
如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论？
如何设计KPI和进行流程评估？
如何掌握和建设流程管理及文化？
这些都是困扰很多企业的难题，很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题，但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作，需要靠自身才能达到目标。另外，由于缺乏专业人才和方法论，导致很多流程管理实施困难或失败。
针对以上问题，本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业华为实践证明成功的理念和方法论，全面提升您的流程管理能力，并为企业的流程管理发展指明道路。
目标收益
深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵
理清流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系，帮助解决它们之间对接问题（如流程和绩效指标问题），消除流程管理上的误区
帮助企业将战略通过流程落地，掌握企业价值链识别方法，帮助实现组织整体绩效而非部门绩效
理解核心流程与价值链的关系，掌握系统化流程体系建设及改进方法（规划、分析、设计等），统一流程的沟通语言，理清流程体系的管理问题
培训对象
企业CEO/总经理/副总、流程总监、质量总监、部门经理、产品经理、项目经理等管理人员、流程管理成员、质量管理成员以及其他业务人员（如市场销售人员、开发人员、供应链管理人员等）。
课程大纲
| 1.华为管理变革实践及启示 |
1.1.华为管理变革实践历程 1.2.华为管理变革对我们的启示 1.3.采用PMOP管理公司变革项目 |
| 2.重新认识流程 |
2.1.流程的定义理解 2.1.1.如何正确理解流程？ 2.1.2.流程与其他管理要素的关系 2.2.流程建设的急迫性 2.2.1.企业成长能力的挑战 2.2.2.企业运营效率的挑战 2.2.3.企业战略转型的挑战 2.3.流程建设的方向 2.3.1.职能型组织向流程型组织转变 2.3.2.流程能力提升的五个阶段 |
| 3.流程规划 |
3.1.流程体系规划的基本概念 3.1.1.什么是流程规划？ 3.1.2.为什么要流程规划？ 3.2.流程规划之“形”——分层分级、结构清晰 3.2.1.案例：某公司的流程体系规划之“形” 3.2.2.讨论：某公司的流程框架变化，说明了什么？ 3.3.流程体系规划的“神” 3.3.1.如何与战略匹配 3.3.2.如何与商业模式匹配 3.3.3.如何实现端对端全流程贯通 3.3.4.如何与组织结构匹配 3.3.5.如何上下游价值链集成 3.3.6.如何与集团管控模式匹配 3.4.讨论：某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求？ 3.5.流程架构最佳实践参考——APQC 3.5.1.第1级：类别 3.5.2.第2级：流程组 3.5.3.第3级：流程 3.6.流程体系与其他体系的融合 3.7.流程架构分解的原则 3.8.组建流程规划团队 3.9.小组研讨：公司流程架构 |
| 4.流程详细设计 |
4.1.流程设计的“人” 4.1.1.确定正确的流程责任人 4.1.2.选择合适的流程设计参与者 4.2.如何进行流程设计？ 4.2.1.澄清流程基本面 4.2.1.1.Why—流程目的、客户、输出 4.2.1.2.Where—流程范围和边界 4.2.1.3.When—流程驱动、输入 4.2.2.绘制流程图最佳实践—泳道图学习 4.2.2.1.What—流程活动及协同关系 4.2.2.2.Who—流程角色 4.2.3.流程文件及附件编写 4.2.3.1.How—流程文件说明、作业指导书/模板等 4.2.3.2.How much—流程KPI 4.3.流程图描述及流程说明文件编写 4.3.1.如何通过Visio软件描绘流程图 4.3.2.示例：编写流程说明文件 |
| 5.流程现状建模、分析及优化 |
5.1.如何选择目标流程？ 5.2.组建跨部门流程优化团队 5.3.如何进行流程现状建模（As-Is） 5.3.1.为什么要描述现状流程 5.3.2.现状流程建模的准备工作 5.3.3.现状流程建模的面谈问题 5.3.4.基于实际业务场境进行流程现状描述 5.3.5.评估流程现状绩效 5.3.6.建立未来流程的绩效目标 5.3.7.使用鱼骨图分析行为差距根因，确定改进机会点 5.4.如何进行新流程设计（To-Be）和推行 5.4.1.流程重设计的常用技巧 5.4.2.设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素 5.4.3.新流程的推行实施 5.5.案例讲解：这样的评审存在哪些问题？请从流程角度分析如何改进的。 5.6.小组研讨：使用实例进行跨部门流程梳理 |
| 6.流程绩效指标设计和管理 |
6.1.战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系 6.2.流程绩效指标体系设计 6.2.1.流程架构与指标层级 6.2.2.端到端流程绩效指标设计维度及思路 6.2.3.子流程指标设计 6.2.4.流程绩效指标筛选 6.2.5.流程绩效指标字典模板、统计表格 6.3.将流程绩效管理制度化和流程化。 6.4.案例：IPD流程绩效指标清单 6.5.案例：ISC流程绩效指标清单 |
| 7.华为例行化流程管理工作 |
7.1.华为的内功：采用PMOP管理公司流程变革项目 7.2.流程变革的“三化” 7.3.流程变革的“七个反对” |
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1.华为管理变革实践及启示 1.1.华为管理变革实践历程 1.2.华为管理变革对我们的启示 1.3.采用PMOP管理公司变革项目 |
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2.重新认识流程 2.1.流程的定义理解 2.1.1.如何正确理解流程？ 2.1.2.流程与其他管理要素的关系 2.2.流程建设的急迫性 2.2.1.企业成长能力的挑战 2.2.2.企业运营效率的挑战 2.2.3.企业战略转型的挑战 2.3.流程建设的方向 2.3.1.职能型组织向流程型组织转变 2.3.2.流程能力提升的五个阶段 |
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3.流程规划 3.1.流程体系规划的基本概念 3.1.1.什么是流程规划？ 3.1.2.为什么要流程规划？ 3.2.流程规划之“形”——分层分级、结构清晰 3.2.1.案例：某公司的流程体系规划之“形” 3.2.2.讨论：某公司的流程框架变化，说明了什么？ 3.3.流程体系规划的“神” 3.3.1.如何与战略匹配 3.3.2.如何与商业模式匹配 3.3.3.如何实现端对端全流程贯通 3.3.4.如何与组织结构匹配 3.3.5.如何上下游价值链集成 3.3.6.如何与集团管控模式匹配 3.4.讨论：某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求？ 3.5.流程架构最佳实践参考——APQC 3.5.1.第1级：类别 3.5.2.第2级：流程组 3.5.3.第3级：流程 3.6.流程体系与其他体系的融合 3.7.流程架构分解的原则 3.8.组建流程规划团队 3.9.小组研讨：公司流程架构 |
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4.流程详细设计 4.1.流程设计的“人” 4.1.1.确定正确的流程责任人 4.1.2.选择合适的流程设计参与者 4.2.如何进行流程设计？ 4.2.1.澄清流程基本面 4.2.1.1.Why—流程目的、客户、输出 4.2.1.2.Where—流程范围和边界 4.2.1.3.When—流程驱动、输入 4.2.2.绘制流程图最佳实践—泳道图学习 4.2.2.1.What—流程活动及协同关系 4.2.2.2.Who—流程角色 4.2.3.流程文件及附件编写 4.2.3.1.How—流程文件说明、作业指导书/模板等 4.2.3.2.How much—流程KPI 4.3.流程图描述及流程说明文件编写 4.3.1.如何通过Visio软件描绘流程图 4.3.2.示例：编写流程说明文件 |
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5.流程现状建模、分析及优化 5.1.如何选择目标流程？ 5.2.组建跨部门流程优化团队 5.3.如何进行流程现状建模（As-Is） 5.3.1.为什么要描述现状流程 5.3.2.现状流程建模的准备工作 5.3.3.现状流程建模的面谈问题 5.3.4.基于实际业务场境进行流程现状描述 5.3.5.评估流程现状绩效 5.3.6.建立未来流程的绩效目标 5.3.7.使用鱼骨图分析行为差距根因，确定改进机会点 5.4.如何进行新流程设计（To-Be）和推行 5.4.1.流程重设计的常用技巧 5.4.2.设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素 5.4.3.新流程的推行实施 5.5.案例讲解：这样的评审存在哪些问题？请从流程角度分析如何改进的。 5.6.小组研讨：使用实例进行跨部门流程梳理 |
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6.流程绩效指标设计和管理 6.1.战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系 6.2.流程绩效指标体系设计 6.2.1.流程架构与指标层级 6.2.2.端到端流程绩效指标设计维度及思路 6.2.3.子流程指标设计 6.2.4.流程绩效指标筛选 6.2.5.流程绩效指标字典模板、统计表格 6.3.将流程绩效管理制度化和流程化。 6.4.案例：IPD流程绩效指标清单 6.5.案例：ISC流程绩效指标清单 |
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7.华为例行化流程管理工作 7.1.华为的内功：采用PMOP管理公司流程变革项目 7.2.流程变革的“三化” 7.3.流程变革的“七个反对” |
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