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研发管理综合能力提升，迈向技术一号位

阿里老K

前阿里 技术总监/架构师

多年互联网一线大厂架构经验，设计过100亿流量的复杂系统。研发管理经验，带过500人技术团队。

多年互联网一线大厂架构经验，设计过100亿流量的复杂系统。研发管理经验，带过500人技术团队。

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2天

成为教练

课程简介

“研发管理综合能力提升”，由某香港上市公司CTO主导，旨在全面提升公司研发管理者的综合能力。与传统培训不同，本项目更注重实践，而非单纯的理论讲解。课程的核心目标是通过实践来改变管理者的行为模式，落地项目，建立有效机制，持续提升效能，建设技术体系，并以技术驱动业务发展。课程内容涵盖研发管理者的角色跃迁、效能提升、技术体系建设、人才培养、技术驱动与文化建设，以及通用素质与认知提升等多个方面。

目标收益

1、角色认知与能力提升：帮助研发管理者从技术专家成功转型为管理者，理解不同管理层级的核心职责差异，构建关键管理能力。
2、效能提升：掌握研发效能提升的方法，建立量化的效率指标管理体系，持续提升系统稳定性和研发成本效益。
3、技术体系建设：学习如何进行技术体系的系统性规划，平衡技术规划与紧急需求，将技术战略转化为可执行的里程碑图谱。
4、人才培养：构建系统化的人才培养机制，解决团队能力断层问题，培养接班人，形成可持续的人才供应链。
5、技术驱动与文化建设：明确技术驱动的定位，建立技术驱动的业务价值创造机制，塑造健康的工程师文化。
6、通用素质与认知提升：提升管理者的沟通能力、战略思维和领导力，建立可持续的决策坐标系，实现从执行者到战略制定者的转变。

培训对象

1. 研发团队的管理者：包括一线研发经理、技术主管等，他们直接管理研发团队，需要提升团队效能、优化研发流程、培养团队成员。
2. 技术专家转型管理者：原本是技术骨干，现在或即将承担管理职责，需要学习如何从技术思维转向管理思维，提升管理能力。
3. 中高层研发管理人员：如研发总监、技术VP等，他们需要从更高层次规划技术战略、建设技术体系、推动技术驱动业务发展。
4. 对研发管理感兴趣的人员：包括希望在研发管理领域发展的工程师、项目管理人员等，他们希望通过系统学习提升自己的管理能力。
5. 新上任的研发管理者：刚进入管理岗位的研发人员，需要快速了解管理职责，提升管理技能。

课程大纲

第零章、前言 一、知
任何一个研发管理者，必须具备上级管理视角，甚至研发管理一号位视角。CTO在想什么？有什么困难？有什么痛点？
我能帮CTO做什么，解决什么困难，消除什么痛点？
作为一个研发管理一号位，其实每天都在思考：
【1】本职
1. 如何提升研发效能？
2. 如何提升系统稳定性？
3. 如何降低研发成本（提升ROI）？
4. 如何保持企业技术体系的先进性？
【2】驱动
5. 如何技术驱动，达成业务目标？
【3】组织
6. 如何做培养人才，建设人才梯队？
7. 如何打造工程师文化？

二、行
我们都知道，知易行难。
作为一个研发管理者，有了一号位视角，知道了要提升研发效能，提升稳定性，要降低研发成本，要建设技术体系，要技术驱动，要培养人才….
那么：
1. 要如何来做呢？
2. 要如何变成项目落地，执行下去呢？
3. 要如何变成机制，传递迭代下去呢？
…

做比知，更为重要。
管理，就是做动作。

一个企业，之所以领先于其他企业，一定是企业做了其他企业没做的事情。
一个管理者，之所以领先于其他管理者，一定是他做了别人没有做的管理动作。

事没做成，员工无关，一切都是管理者的责任。
团队的天花板，就是团队的管理者。
技术的天花板，就是技术的一号位。
企业的天花板，就是企业的CEO。

不要，让研发管理者成为组织的瓶颈。
第一章、总起：研发管理者的角色跃迁与能力地图


互联网研发管理过程中，许多研发管理者都会面临这些困惑：
1. 从技术专家转型为管理者，如何跨越思维与能力的鸿沟？
2. 不同管理层级的核心职责究竟有何本质差异？
3. 从管理个人到管理职能体系，需要构建哪些关键能力？
4. 一线研发管理者的工作重心要放在哪里？
5. 中高层研发管理者的工作重心要放在哪里？

本章将为研发管理者构建一个全景成长图：
职业跃迁四阶段：从「管理自己」的专家，到「管理职能」的高层决策者，每个阶段的角色转变本质与能力要求差异。
三次关键跨越：突破「技术思维→管理思维」「执行思维→战略思维」「局部视角→系统视角」的认知升级路径。
能力进化方法论：通过「工作重心迁移模型」和「能力三环模型」（工作思路-工作重点-核心能力），构建可落地的成长阶梯。 		1.1 研发管理者之路的四个阶段
- 专家：管理自己
- 一线管理者，经理：管理专家
- 二线管理者，总监：管理管理者
- 高级管理者，VP：管理整个职能

1.2 研发管理之路，三个跨越：
- 从专家，到管专家
- 从管专家，到管管理者
- 从管管理者，到管理整个职能

1.3 如何实现三个跨越：
- 工作思路如何
- 工作重点如何
- 核心能力是什么

1.4 一线管研发管理者的工作重心
- 带人：选拔，辅导，激励，评估
- 做事：定目标，做计划，追过程，拿结果

1.5 中高级研发管理者的工作重心
- 效能提升
- 技术体系建设
- 技术驱动
- 人才培养
- 文化建设
第二章、效能提升：技术团队投入产出的放大器

在研发资源永远稀缺的战场上，许多研发管理者面临这些困境：
1. 效能提升到底要管理哪些内容？
2. 技术团对如何建立量化的效率指标管理体系？
3. 如何持续提升系统的稳定性？
4. 如何持续提升非人力模块的ROI？
5. 如何持续提高人力模块的ROI？
6. 每个职能都说自己资源不够，到底我该信谁？
7. 各个职能比例，职级比例应该如何配比？
8. 研发效率与系统稳定性如何平衡？质量与速度是否必然对立？
9. 成本优化是单纯砍预算，还是可以通过系统化工程实现降本增效？
10. 效能提升如何突破"运动式治理"陷阱，建立可持续改进机制？

本章将为你揭示研发效能提升的"黄金三角"体系：
效能维度全景图：构建「效率×质量×成本」三位一体的效能指标体系，破解单点优化引发的系统失衡困局。
效能工程双引擎：通过「度量诊断系统+平台工具链」形成数据驱动的效能闭环，将经验决策升级为精准治理。
成本优化新范式：从IDC资源的技术性优化（弹性伸缩/混部调度/架构升级）到人力配置的系统性重构（黄金岗位配比模型/能力梯队建设公式），建立全要素成本控制体系。
持续改进飞轮：设计「基线制定→过程监测→根因分析→方案迭代」的机制，让效能提升成为团队肌肉记忆
本章将交付一套可落地的策略组合。 		2.1 效能提升范畴
- 研发效率提升
- 系统稳定性提升
- 研发成本下降

2.2 效能提升方法与实践
- 效能指标体系（研发效能量化指标管理体系）
- 效能评估工具+平台建设
- 效能迭代机制+提升实践

2.3 稳定性/质量提升方法与实践
- 稳定性/质量指标体系
- 稳定性/质量评估工具+平台建设
- 稳定性/质量迭代机制+提升实践

2.4 研发成本降低方法与实践（上：IDC成本）
- 研发成本指标体系
- 研发成本评估工具+平台建设
- 研发成本迭代机制+提升实践

2.5 研发成本降低方法与实践（下：人力成本）
- 岗位配比：产品，开发，测试，怎么配比合理？
- 职级配比：高级，中级，初级，怎么配比合理？
- 资源配置优化机制+提升实践

【工作坊1：效能】
现场分组讨论：
1. 制定效能量化指标管理体系
2. 根据指标管理体系，制定效能指标提升举措
3. 根据提升举措，制定效能提升周期计划

1个月后二次研讨：
4. 根据周期计划，复盘迭代
5. 形成例行机制，持续提升效能

【工作坊2：稳定性】
现场分组讨论：
1. 制定稳定性量化指标管理体系
2. 根据指标管理体系，制定稳定性指标提升举措
3. 根据提升举措，制定稳定性提升周期计划

1个月后二次研讨：
4. 根据周期计划，复盘迭代
5. 形成例行机制，持续提升稳定性

【工作坊3：研发成本（IDC模块）】
现场分组讨论：
1. 制定IDC成本量化指标管理体系
2. 根据指标管理体系，制定IDC成本指标优化举措
3. 根据提升举措，制定IDC成本优化周期计划

1个月后二次研讨：
4. 根据周期计划，复盘迭代
5. 形成例行机制，持续优化IDC成本
第三章、技术体系建设：如何确保技术的竞争力？

在技术债务与业务需求的双重挤压下，许多研发管理者深陷这些困局：
1. 技术规划总是被紧急需求打断，如何平衡战略布局与战术救火？
2. 架构升级是自上而下强推，还是自下而上修补？二者如何协同？
3. 技术体系建设如何突破"纸上蓝图"困境，转化为可落地的工程实践？
本章将为你构建技术体系建设的"双向驱动引擎"：
顶层设计罗盘：通过「蓝图三要素模型」（愿景锚点×能力地图×价值验证），将技术战略转化为可执行的里程碑图谱，破解"规划在天上飘"的落地困境。
痛点爆破显微镜：建立「一线痛点漏斗」（需求采集→矛盾分级→方案聚焦）机制，打造从局部优化到系统重构的渐进式升级路径。
双螺旋演进体系：揭示自顶向下规划与自底向上创新的协同法则，构建"战略牵引需求，需求反哺战略"的动态平衡生态。 		3.1 自顶向下系统性规划
- 蓝图建设
- 里程碑规划
- 落地机制

3.2 自底向上解决痛点
- 如何收集一线痛点
- 如何确定主要矛盾
- 落地机制

【工作坊4：技术体系建设系统性规划】
课前作业：
0. 调研某方向（后端，前端，质量，运维，数据库等）行业现状

现场分组讨论：
1. 思考+讨论该方向在本公司的适应性；
2. 描绘该方向的理想蓝图；
3. 根据蓝图，设计3年里程碑；
4. 根据里程碑，规划季度/半年/年度目标与计划；
5. 将目标与计划，转化为项目（目标，负责人）；

一周：
6. 项目负责人做初步项目计划（时间）；
7. 项目启动会；

月维度：
8. 项目月度会；

半年/年度：
9. 规划迭代会；

【工作坊5：一线痛点梳理与解决】
课前作业：
0. 收集某方向（后端，前端，质量，运维，数据库等）一线同学痛点，汇总至部门经理；

现场分组讨论：
1. 部门经理组内分享收集上来的TOP3痛点；
2. 小组讨论得出某方向的TOP10痛点；
3. 小组分享；
4. 讨论/投票得出全局TOP10痛点；
5. 将痛点转化为项目（目标，负责人）；

一周：
6. 项目负责人做初步项目计划（时间）；
7. 项目启动会；

月维度：
8. 项目月度会；

半年/年度：
9. 规划迭代会；
第四章、人才培养：不止靠人，更要靠机制

当技术团队规模跨越临界点，许多研发管理者面临这些人才困局：
1. 团队能力断层严重，关键岗位后继无人如何破局？
2. 人才培养是"手工作坊"还是"系统工程"？如何建立可复制的培养机制？
3. 管理者在"救火队长"与"团队教练"双重角色间如何平衡精力分配？
本章将为你构建人才发展的"工业级流水线"：

教练型管理者炼金术：通过「人才三棱镜模型」（能力缺口扫描→行为模式解码→成长路径设计），将碎片化辅导升级为系统化培养工程。
接班人培养三板斧：建立「标准操作程序（SOP）×专家赋能网络×安全试错空间」的铁三角机制，破解"教会徒弟饿死师傅"的传承困境。
人才供应链双引擎：向上打通管理者自我进化的"天梯计划"，向下铺设梯队建设的"成长传送带"，形成全员持续进化的组织生态。 		4.1 教练型管理者
- 我们需要怎么样的员工
- 员工（自己，上级，下级）的不足在哪里
- 员工（自己，上级，下级）要有怎样的行动
- 如何做改进计划与复盘

4.2 接班人培养
- SOP工具
- 引入专家
- 快速试错

【工作坊6：员工提升计划】
现场分组讨论：
1. 理想的TL，理想的同事，理想的下属；
2. 上墙分享，投票TOP3（这是一个组织文化塑造的过程）；
3. 自我反思，找找差距；
4. 给自己的下属，自己的同事，自己的上级（匿名）提建议；
5. 汇总下属，老板，同事写给你的意见；
6. 对汇总的意见，进行思考与过滤；
7. 对自我反思，以及意见思考，列行动计划；

每季度：
8. 定期复盘，工作坊，持续更新行动计划，迭代；

【工作坊7：接班人培养计划】
1. 梳理自己的时间，事项；
2. 80%的事情，授权，SOP
- 输出事项
- 输出SOP
- 授权委托，并迭代SOP
3. 20%的事情，重要不紧急，花时间去思考和推进
- 能力建设，技术体系建设
- 效能体系建设
- 人才培养
- 技术驱动业务
4. 形成计划
第五章、技术驱动&文化建设：技术团队的灵魂与引擎

当技术团队陷入"需求流水线"的被动循环，许多研发管理者面临这些深层焦虑：
1. 技术驱动究竟是自嗨式的技术炫技，还是真正的业务价值创造？如何找到平衡点？
2. 工程师文化等于996加班文化吗？如何在效率与创新之间建立可持续的文化生态？
3. 能力建设如何突破"培训签到率"的表层指标，转化为组织进化的DNA？
本章将为你揭示技术组织进化的"三位一体"法则：

技术驱动定位仪：通过「价值三环模型」（业务痛点×技术前瞻性×资源可行性），划定技术驱动的战略战场，破解"为驱动而驱动"的误区。
能力建设脚手架：构建「能力冰山体系」（表层技能×中层方法论×底层思维），从救火式补课升级为体系化能力工场
文化塑造熔炉：设计「文化双螺旋」（工程师精神内核×可观测行为规范），将抽象价值观转化为每日代码提交、技术评审、故障响应的具体实践。 		5.1 技术驱动
- 什么是技术驱动
- 怎么定技术驱动的范围
- 如何落地

5.2 能力建设
- 什么是能力建设
- 怎么定能力建设的范围
- 如何落地

5.3 文化建设
- 什么是文化建设
- 工程师文化建设思路
- 如何落地

【工作坊8：技术驱动】
现场分组讨论：
1. 基于自己岗位，思考技术驱动的TOP3事项；
2. 小组讨论，基于老板的视角，思考技术驱动的TOP5事项；
3. 上墙分享，投票TOP10；
4. 老板结合投票，结合自上而下的战略，确定TOP10；
5. 将讨论转化为项目（目标，负责人）；

一周：
6. 项目负责人做初步项目计划（时间）；
7. 项目启动会；

月维度：
8. 项目月度会；

半年/年度：
9. 规划迭代会；

【工作坊9：技术要怎么样的文化】
不宜单独设置
可融入工作坊6-员工提升计划
第六章、通用素质，与认知提升：自身操作系统持续提升

当技术管理者在职业阶梯上攀登时，许多研发管理者会遭遇这些隐形瓶颈：
1. 沟通成本吞噬研发效率，如何突破"技术语言"与"商业语言"的次元壁？
2. 从执行者到战略制定者，不同阶段需要怎样的能力进化图谱？
3. 在短期业务压力与长期组织建设的矛盾中，如何建立可持续的决策坐标系？
本章将为你构建技术管理者的"认知升级系统"：
全周期穿透性能力：解密「沟通力金字塔模型」（信息传递→共识达成→价值创造），打造从代码到董事会的高效对话通道。
阶梯式能力进化论：
执行层：锻造「目标拆解×资源调度×风险预判」的战术突击能力；
规划层：构建「机会洞察×路径设计×势能积累」的战略沙盘能力；
领导层：修炼「愿景牵引×组织赋能×生态构建」的系统塑造能力；
认知升维双镜片：
战略望远镜（CEO视角）：建立商业价值与技术投入的换算公式；
战术显微镜（下属视角）：掌握动机解码与能量激发的神经管理学；
时空棱镜（长期主义×利他主义）：突破局部最优解，构建组织进化的永动机； 		6.1 全阶段核心能力：沟通力

6.2 分阶段核心能力
- 管专家阶段，执行力，快速执行的能力
- 管管理者阶段，规划力，规划驱动
- 管整个职能，领导力，引领的能力

6.3 认知与思路
- 老板视角
- 下属视角
- 长期主义与利他主义
第零章、前言
一、知
任何一个研发管理者，必须具备上级管理视角，甚至研发管理一号位视角。CTO在想什么？有什么困难？有什么痛点？
我能帮CTO做什么，解决什么困难，消除什么痛点？
作为一个研发管理一号位，其实每天都在思考：
【1】本职
1. 如何提升研发效能？
2. 如何提升系统稳定性？
3. 如何降低研发成本（提升ROI）？
4. 如何保持企业技术体系的先进性？
【2】驱动
5. 如何技术驱动，达成业务目标？
【3】组织
6. 如何做培养人才，建设人才梯队？
7. 如何打造工程师文化？

二、行
我们都知道，知易行难。
作为一个研发管理者，有了一号位视角，知道了要提升研发效能，提升稳定性，要降低研发成本，要建设技术体系，要技术驱动，要培养人才….
那么：
1. 要如何来做呢？
2. 要如何变成项目落地，执行下去呢？
3. 要如何变成机制，传递迭代下去呢？
…

做比知，更为重要。
管理，就是做动作。

一个企业，之所以领先于其他企业，一定是企业做了其他企业没做的事情。
一个管理者，之所以领先于其他管理者，一定是他做了别人没有做的管理动作。

事没做成，员工无关，一切都是管理者的责任。
团队的天花板，就是团队的管理者。
技术的天花板，就是技术的一号位。
企业的天花板，就是企业的CEO。

不要，让研发管理者成为组织的瓶颈。
第一章、总起：研发管理者的角色跃迁与能力地图


互联网研发管理过程中，许多研发管理者都会面临这些困惑：
1. 从技术专家转型为管理者，如何跨越思维与能力的鸿沟？
2. 不同管理层级的核心职责究竟有何本质差异？
3. 从管理个人到管理职能体系，需要构建哪些关键能力？
4. 一线研发管理者的工作重心要放在哪里？
5. 中高层研发管理者的工作重心要放在哪里？

本章将为研发管理者构建一个全景成长图：
职业跃迁四阶段：从「管理自己」的专家，到「管理职能」的高层决策者，每个阶段的角色转变本质与能力要求差异。
三次关键跨越：突破「技术思维→管理思维」「执行思维→战略思维」「局部视角→系统视角」的认知升级路径。
能力进化方法论：通过「工作重心迁移模型」和「能力三环模型」（工作思路-工作重点-核心能力），构建可落地的成长阶梯。
1.1 研发管理者之路的四个阶段
- 专家：管理自己
- 一线管理者，经理：管理专家
- 二线管理者，总监：管理管理者
- 高级管理者，VP：管理整个职能

1.2 研发管理之路，三个跨越：
- 从专家，到管专家
- 从管专家，到管管理者
- 从管管理者，到管理整个职能

1.3 如何实现三个跨越：
- 工作思路如何
- 工作重点如何
- 核心能力是什么

1.4 一线管研发管理者的工作重心
- 带人：选拔，辅导，激励，评估
- 做事：定目标，做计划，追过程，拿结果

1.5 中高级研发管理者的工作重心
- 效能提升
- 技术体系建设
- 技术驱动
- 人才培养
- 文化建设
第二章、效能提升：技术团队投入产出的放大器

在研发资源永远稀缺的战场上，许多研发管理者面临这些困境：
1. 效能提升到底要管理哪些内容？
2. 技术团对如何建立量化的效率指标管理体系？
3. 如何持续提升系统的稳定性？
4. 如何持续提升非人力模块的ROI？
5. 如何持续提高人力模块的ROI？
6. 每个职能都说自己资源不够，到底我该信谁？
7. 各个职能比例，职级比例应该如何配比？
8. 研发效率与系统稳定性如何平衡？质量与速度是否必然对立？
9. 成本优化是单纯砍预算，还是可以通过系统化工程实现降本增效？
10. 效能提升如何突破"运动式治理"陷阱，建立可持续改进机制？

本章将为你揭示研发效能提升的"黄金三角"体系：
效能维度全景图：构建「效率×质量×成本」三位一体的效能指标体系，破解单点优化引发的系统失衡困局。
效能工程双引擎：通过「度量诊断系统+平台工具链」形成数据驱动的效能闭环，将经验决策升级为精准治理。
成本优化新范式：从IDC资源的技术性优化（弹性伸缩/混部调度/架构升级）到人力配置的系统性重构（黄金岗位配比模型/能力梯队建设公式），建立全要素成本控制体系。
持续改进飞轮：设计「基线制定→过程监测→根因分析→方案迭代」的机制，让效能提升成为团队肌肉记忆
本章将交付一套可落地的策略组合。
2.1 效能提升范畴
- 研发效率提升
- 系统稳定性提升
- 研发成本下降

2.2 效能提升方法与实践
- 效能指标体系（研发效能量化指标管理体系）
- 效能评估工具+平台建设
- 效能迭代机制+提升实践

2.3 稳定性/质量提升方法与实践
- 稳定性/质量指标体系
- 稳定性/质量评估工具+平台建设
- 稳定性/质量迭代机制+提升实践

2.4 研发成本降低方法与实践（上：IDC成本）
- 研发成本指标体系
- 研发成本评估工具+平台建设
- 研发成本迭代机制+提升实践

2.5 研发成本降低方法与实践（下：人力成本）
- 岗位配比：产品，开发，测试，怎么配比合理？
- 职级配比：高级，中级，初级，怎么配比合理？
- 资源配置优化机制+提升实践

【工作坊1：效能】
现场分组讨论：
1. 制定效能量化指标管理体系
2. 根据指标管理体系，制定效能指标提升举措
3. 根据提升举措，制定效能提升周期计划

1个月后二次研讨：
4. 根据周期计划，复盘迭代
5. 形成例行机制，持续提升效能

【工作坊2：稳定性】
现场分组讨论：
1. 制定稳定性量化指标管理体系
2. 根据指标管理体系，制定稳定性指标提升举措
3. 根据提升举措，制定稳定性提升周期计划

1个月后二次研讨：
4. 根据周期计划，复盘迭代
5. 形成例行机制，持续提升稳定性

【工作坊3：研发成本（IDC模块）】
现场分组讨论：
1. 制定IDC成本量化指标管理体系
2. 根据指标管理体系，制定IDC成本指标优化举措
3. 根据提升举措，制定IDC成本优化周期计划

1个月后二次研讨：
4. 根据周期计划，复盘迭代
5. 形成例行机制，持续优化IDC成本
第三章、技术体系建设：如何确保技术的竞争力？

在技术债务与业务需求的双重挤压下，许多研发管理者深陷这些困局：
1. 技术规划总是被紧急需求打断，如何平衡战略布局与战术救火？
2. 架构升级是自上而下强推，还是自下而上修补？二者如何协同？
3. 技术体系建设如何突破"纸上蓝图"困境，转化为可落地的工程实践？
本章将为你构建技术体系建设的"双向驱动引擎"：
顶层设计罗盘：通过「蓝图三要素模型」（愿景锚点×能力地图×价值验证），将技术战略转化为可执行的里程碑图谱，破解"规划在天上飘"的落地困境。
痛点爆破显微镜：建立「一线痛点漏斗」（需求采集→矛盾分级→方案聚焦）机制，打造从局部优化到系统重构的渐进式升级路径。
双螺旋演进体系：揭示自顶向下规划与自底向上创新的协同法则，构建"战略牵引需求，需求反哺战略"的动态平衡生态。
3.1 自顶向下系统性规划
- 蓝图建设
- 里程碑规划
- 落地机制

3.2 自底向上解决痛点
- 如何收集一线痛点
- 如何确定主要矛盾
- 落地机制

【工作坊4：技术体系建设系统性规划】
课前作业：
0. 调研某方向（后端，前端，质量，运维，数据库等）行业现状

现场分组讨论：
1. 思考+讨论该方向在本公司的适应性；
2. 描绘该方向的理想蓝图；
3. 根据蓝图，设计3年里程碑；
4. 根据里程碑，规划季度/半年/年度目标与计划；
5. 将目标与计划，转化为项目（目标，负责人）；

一周：
6. 项目负责人做初步项目计划（时间）；
7. 项目启动会；

月维度：
8. 项目月度会；

半年/年度：
9. 规划迭代会；

【工作坊5：一线痛点梳理与解决】
课前作业：
0. 收集某方向（后端，前端，质量，运维，数据库等）一线同学痛点，汇总至部门经理；

现场分组讨论：
1. 部门经理组内分享收集上来的TOP3痛点；
2. 小组讨论得出某方向的TOP10痛点；
3. 小组分享；
4. 讨论/投票得出全局TOP10痛点；
5. 将痛点转化为项目（目标，负责人）；

一周：
6. 项目负责人做初步项目计划（时间）；
7. 项目启动会；

月维度：
8. 项目月度会；

半年/年度：
9. 规划迭代会；
第四章、人才培养：不止靠人，更要靠机制

当技术团队规模跨越临界点，许多研发管理者面临这些人才困局：
1. 团队能力断层严重，关键岗位后继无人如何破局？
2. 人才培养是"手工作坊"还是"系统工程"？如何建立可复制的培养机制？
3. 管理者在"救火队长"与"团队教练"双重角色间如何平衡精力分配？
本章将为你构建人才发展的"工业级流水线"：

教练型管理者炼金术：通过「人才三棱镜模型」（能力缺口扫描→行为模式解码→成长路径设计），将碎片化辅导升级为系统化培养工程。
接班人培养三板斧：建立「标准操作程序（SOP）×专家赋能网络×安全试错空间」的铁三角机制，破解"教会徒弟饿死师傅"的传承困境。
人才供应链双引擎：向上打通管理者自我进化的"天梯计划"，向下铺设梯队建设的"成长传送带"，形成全员持续进化的组织生态。
4.1 教练型管理者
- 我们需要怎么样的员工
- 员工（自己，上级，下级）的不足在哪里
- 员工（自己，上级，下级）要有怎样的行动
- 如何做改进计划与复盘

4.2 接班人培养
- SOP工具
- 引入专家
- 快速试错

【工作坊6：员工提升计划】
现场分组讨论：
1. 理想的TL，理想的同事，理想的下属；
2. 上墙分享，投票TOP3（这是一个组织文化塑造的过程）；
3. 自我反思，找找差距；
4. 给自己的下属，自己的同事，自己的上级（匿名）提建议；
5. 汇总下属，老板，同事写给你的意见；
6. 对汇总的意见，进行思考与过滤；
7. 对自我反思，以及意见思考，列行动计划；

每季度：
8. 定期复盘，工作坊，持续更新行动计划，迭代；

【工作坊7：接班人培养计划】
1. 梳理自己的时间，事项；
2. 80%的事情，授权，SOP
- 输出事项
- 输出SOP
- 授权委托，并迭代SOP
3. 20%的事情，重要不紧急，花时间去思考和推进
- 能力建设，技术体系建设
- 效能体系建设
- 人才培养
- 技术驱动业务
4. 形成计划
第五章、技术驱动&文化建设：技术团队的灵魂与引擎

当技术团队陷入"需求流水线"的被动循环，许多研发管理者面临这些深层焦虑：
1. 技术驱动究竟是自嗨式的技术炫技，还是真正的业务价值创造？如何找到平衡点？
2. 工程师文化等于996加班文化吗？如何在效率与创新之间建立可持续的文化生态？
3. 能力建设如何突破"培训签到率"的表层指标，转化为组织进化的DNA？
本章将为你揭示技术组织进化的"三位一体"法则：

技术驱动定位仪：通过「价值三环模型」（业务痛点×技术前瞻性×资源可行性），划定技术驱动的战略战场，破解"为驱动而驱动"的误区。
能力建设脚手架：构建「能力冰山体系」（表层技能×中层方法论×底层思维），从救火式补课升级为体系化能力工场
文化塑造熔炉：设计「文化双螺旋」（工程师精神内核×可观测行为规范），将抽象价值观转化为每日代码提交、技术评审、故障响应的具体实践。
5.1 技术驱动
- 什么是技术驱动
- 怎么定技术驱动的范围
- 如何落地

5.2 能力建设
- 什么是能力建设
- 怎么定能力建设的范围
- 如何落地

5.3 文化建设
- 什么是文化建设
- 工程师文化建设思路
- 如何落地

【工作坊8：技术驱动】
现场分组讨论：
1. 基于自己岗位，思考技术驱动的TOP3事项；
2. 小组讨论，基于老板的视角，思考技术驱动的TOP5事项；
3. 上墙分享，投票TOP10；
4. 老板结合投票，结合自上而下的战略，确定TOP10；
5. 将讨论转化为项目（目标，负责人）；

一周：
6. 项目负责人做初步项目计划（时间）；
7. 项目启动会；

月维度：
8. 项目月度会；

半年/年度：
9. 规划迭代会；

【工作坊9：技术要怎么样的文化】
不宜单独设置
可融入工作坊6-员工提升计划
第六章、通用素质，与认知提升：自身操作系统持续提升

当技术管理者在职业阶梯上攀登时，许多研发管理者会遭遇这些隐形瓶颈：
1. 沟通成本吞噬研发效率，如何突破"技术语言"与"商业语言"的次元壁？
2. 从执行者到战略制定者，不同阶段需要怎样的能力进化图谱？
3. 在短期业务压力与长期组织建设的矛盾中，如何建立可持续的决策坐标系？
本章将为你构建技术管理者的"认知升级系统"：
全周期穿透性能力：解密「沟通力金字塔模型」（信息传递→共识达成→价值创造），打造从代码到董事会的高效对话通道。
阶梯式能力进化论：
执行层：锻造「目标拆解×资源调度×风险预判」的战术突击能力；
规划层：构建「机会洞察×路径设计×势能积累」的战略沙盘能力；
领导层：修炼「愿景牵引×组织赋能×生态构建」的系统塑造能力；
认知升维双镜片：
战略望远镜（CEO视角）：建立商业价值与技术投入的换算公式；
战术显微镜（下属视角）：掌握动机解码与能量激发的神经管理学；
时空棱镜（长期主义×利他主义）：突破局部最优解，构建组织进化的永动机；
6.1 全阶段核心能力：沟通力

6.2 分阶段核心能力
- 管专家阶段，执行力，快速执行的能力
- 管管理者阶段，规划力，规划驱动
- 管整个职能，领导力，引领的能力

6.3 认知与思路
- 老板视角
- 下属视角
- 长期主义与利他主义

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2天

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