课程简介
在新产品开发的过程的各个特定阶段，产品经理将与产品研发团队精诚合作，以产品路线图为主要驱动，针对不类型项目特点（技术预研类型项目、产品平台类型项目、面向特定客户群体的大规模定制类型项目、面向特定客户的定制类型产品研发项目、产品上市/部署时期的实施类型项目 ）协作完成项目的启动、策划、监控、执行以及收尾工作。本课程以产品经理的视角，以新产品的某一版本开发的生命周期时空关系为主要线索，系统讲解在产品路线图统一规划下的研发项目管理的实施要点、框架和要素，并对研发项目管理的治理与可持续发展的典型应用案例与应用实践进行深入剖析和阐述。
目标收益
培训对象
本课程的目标学员包括但不限于产品经理、产品负责人（PO）、产品运营人员、项目经理、高层管理者等。
课程大纲
| Where & What——以产品经理的视角，项目/项目管理位置及其的扩展定义 |
产品的生命周期（PLC）与项目的生命周期（pLC） “项目”的扩展定义——产品的某个版本或者某项关键技术的交付 在一个研发组织内，在产品研发业务战略的大背景下，不同类型的“项目”及其特点 预研类型项目 产品平台类型项目 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目 面向特定客户的定制类型产品研发项目 产品的上市、部署与实施类型项目 小结：不管哪种类型的项目，必须服务且服从于新产品开发战略！ 正确认知项目管理的第一要素——我们交付的是产品的价值，而非产品本身！ Output——>Outcome——>Benefit——>Value，四重“价值”面面观 项目的价值从哪里来？产品的交付价值 = 面向C端用户的应用价值（VOA）+面向B端客户的商业价值（VOB）+ 面向组织自身的成长价值（VOG） 实例剖析：一般的，项目的交付价值可以是什么？ 小结：项目管理全过程其实就是围绕着“核心价值”做好“四件事情”—— 识别干系人的期望值从而确定项目的交付价值、管理干系人的期望值、实现并验证项目的交付价值 、交付并运营项目以让干系人更真切地感受到项目的交付价值 |
| 未有项目之前——从产品规划到项目的交付价值 |
“做正确的事”Vs.“把事做正确”——如何让从业务角度来向项目团队讲清楚项目的交付价值 从产品版本路标（Roadmap）到项目的范围 实例解析 从产品线业务计划到项目的进度计划 实例解析 排序产品/产品版本的优先级，使新产品开发的收益达到最大化——项目立项 实例解析 分组演练1：各分组根据选定的项目场景，分析项目的干系人： 项目有哪些干系人； 定义向每一个干系人的关注问题重点/维度，并确定针对其的考察方式； 尝试用一句话抽象概括项目的“建设目标” |
| 运筹帷幄——项目策划过程 |
项目生命周期的选择——从Stage-Gate （门径管理）到MVP（最小可应用产品管理） “服务与服从于新产品开发战略”是项目最顶层的目标 进度、质量、成本、范围——项目的四大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等 站在产品创新策略的视角，分析和确定项目的关键活动项 未雨绸缪——识别项目风险 什么是风险？风险从哪里来？ 通常，哪些风险是产品经理应该首先预警的——从产品运营维度的看到风险、“以产品为中心”还是“以用户为中心”之争而导致的风险、产品与“上一代产品”之争而导致的风险…… 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险 描述风险的“三位一体”: 背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害 确定风险的管控策略 小结：怎样将风险管理与项目管理的主体有机融合？ 分组演练2：继续使用分组演练1的场景，各小组识别自己项目Top 3的风险。注意：是从“产品经理”视角而需要预警的风险 |
| 运筹帷幄——项目策划过程 |
什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律） 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果） 活动分解与定义（WBS）——项目管理两大主题，解构和冗余 活动排序（PERT） 产品经理如何参与项目计划的评审？ 分组演练3：继续使用分组演练1的场景，各小组为自己的演练项目定义在“项目计划评审”时使用的评审检查单。 |
| 决胜千里——项目监控与执行 |
产品研发过程的决策评审 Vs. 项目实施过程中的里程碑评审 项目进展过程中常见问题 监控项目=（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态 项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制 常用的可视化管理手段：燃尽图、看板和站立式会议 应用可视化管理实现针对团队成员的压力与动力管理 变更控制：变更申请、变更跟踪 分组演练之4：假定在项目进展过程中，客户提出了不可拒绝的新需求（具体的内容由讲师指定）。请以产品经理的身份，与研发团队沟通如何实施这一变更。 |
| 决胜千里——项目监控与执行 |
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？ 评审：靠前的发现问题和解决问题 跟踪风险和问题 阶段评审和阶段验收——给项目做做“体检” “对齐了吗”、“对齐了吗”、“对齐了吗”——产品经理的关注点 |
| 余音绕梁——项目收尾过程 |
项目正常关闭与项目非正常关闭 项目验收——以产品线业务计划为基准 产品/产品版本发布推广时项目/项目经理的的对接工作 项目的短期绩效评估与中长期绩效评估——以“服务与服从于组织的业务计划”为基准 你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？ 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一方式加以推广应用 系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”； 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域” 系统思考、过程优化之 从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维 实例介绍：项目的经验教训总结以及培样项目管理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化 |
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Where & What——以产品经理的视角，项目/项目管理位置及其的扩展定义 产品的生命周期（PLC）与项目的生命周期（pLC） “项目”的扩展定义——产品的某个版本或者某项关键技术的交付 在一个研发组织内，在产品研发业务战略的大背景下，不同类型的“项目”及其特点 预研类型项目 产品平台类型项目 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目 面向特定客户的定制类型产品研发项目 产品的上市、部署与实施类型项目 小结：不管哪种类型的项目，必须服务且服从于新产品开发战略！ 正确认知项目管理的第一要素——我们交付的是产品的价值，而非产品本身！ Output——>Outcome——>Benefit——>Value，四重“价值”面面观 项目的价值从哪里来？产品的交付价值 = 面向C端用户的应用价值（VOA）+面向B端客户的商业价值（VOB）+ 面向组织自身的成长价值（VOG） 实例剖析：一般的，项目的交付价值可以是什么？ 小结：项目管理全过程其实就是围绕着“核心价值”做好“四件事情”—— 识别干系人的期望值从而确定项目的交付价值、管理干系人的期望值、实现并验证项目的交付价值 、交付并运营项目以让干系人更真切地感受到项目的交付价值 |
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未有项目之前——从产品规划到项目的交付价值 “做正确的事”Vs.“把事做正确”——如何让从业务角度来向项目团队讲清楚项目的交付价值 从产品版本路标（Roadmap）到项目的范围 实例解析 从产品线业务计划到项目的进度计划 实例解析 排序产品/产品版本的优先级，使新产品开发的收益达到最大化——项目立项 实例解析 分组演练1：各分组根据选定的项目场景，分析项目的干系人： 项目有哪些干系人； 定义向每一个干系人的关注问题重点/维度，并确定针对其的考察方式； 尝试用一句话抽象概括项目的“建设目标” |
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运筹帷幄——项目策划过程 项目生命周期的选择——从Stage-Gate （门径管理）到MVP（最小可应用产品管理） “服务与服从于新产品开发战略”是项目最顶层的目标 进度、质量、成本、范围——项目的四大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等 站在产品创新策略的视角，分析和确定项目的关键活动项 未雨绸缪——识别项目风险 什么是风险？风险从哪里来？ 通常，哪些风险是产品经理应该首先预警的——从产品运营维度的看到风险、“以产品为中心”还是“以用户为中心”之争而导致的风险、产品与“上一代产品”之争而导致的风险…… 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险 描述风险的“三位一体”: 背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害 确定风险的管控策略 小结：怎样将风险管理与项目管理的主体有机融合？ 分组演练2：继续使用分组演练1的场景，各小组识别自己项目Top 3的风险。注意：是从“产品经理”视角而需要预警的风险 |
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运筹帷幄——项目策划过程 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律） 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果） 活动分解与定义（WBS）——项目管理两大主题，解构和冗余 活动排序（PERT） 产品经理如何参与项目计划的评审？ 分组演练3：继续使用分组演练1的场景，各小组为自己的演练项目定义在“项目计划评审”时使用的评审检查单。 |
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决胜千里——项目监控与执行 产品研发过程的决策评审 Vs. 项目实施过程中的里程碑评审 项目进展过程中常见问题 监控项目=（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态 项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制 常用的可视化管理手段：燃尽图、看板和站立式会议 应用可视化管理实现针对团队成员的压力与动力管理 变更控制：变更申请、变更跟踪 分组演练之4：假定在项目进展过程中，客户提出了不可拒绝的新需求（具体的内容由讲师指定）。请以产品经理的身份，与研发团队沟通如何实施这一变更。 |
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决胜千里——项目监控与执行 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？ 评审：靠前的发现问题和解决问题 跟踪风险和问题 阶段评审和阶段验收——给项目做做“体检” “对齐了吗”、“对齐了吗”、“对齐了吗”——产品经理的关注点 |
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余音绕梁——项目收尾过程 项目正常关闭与项目非正常关闭 项目验收——以产品线业务计划为基准 产品/产品版本发布推广时项目/项目经理的的对接工作 项目的短期绩效评估与中长期绩效评估——以“服务与服从于组织的业务计划”为基准 你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？ 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一方式加以推广应用 系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”； 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域” 系统思考、过程优化之 从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维 实例介绍：项目的经验教训总结以及培样项目管理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化 |
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