课程简介
系统讲解IPD（集成产品开发）模式，涵盖从市场分析到产品交付的全生命周期。课程结合实战演练，让学员通过分组实操，使用真实产品场景，深度体验IPD流程。课程特色在于高视角的战略解读、丰富的实战案例分享以及互动式教学，助力学员快速掌握IPD理念与工具，建立基于IPD的研发管理思维。
目标收益
掌握IPD核心理念：深入理解IPD的8大核心思想与“4-4-4”框架，学会如何通过集成管理达成“向外聚焦、向内对齐”的目标。
提升实战能力：通过4次分组实操演练，学员将亲身参与产品开发的各个环节，从市场分析到业务计划制定，再到产品决策评审，积累实战经验。
优化组织流程：学习IPD流程下的组织变革与运作机制，包括产品管理团队与开发团队的组织形式及绩效管理模式，助力企业提升研发效率与产品竞争力。
培训对象
课程大纲
| 企业为什么需要IPD——产品开发管理的系统解决方案 |
案例研讨与剖析：From Project to Product 从解码组织业务战略、产品所锚定的目标用户/客户、产品的战略控制点、产品所在的细分领域特征、产品规划、产品交付过程中所需要的“内化”与“外联”方面的保障……等多个方面，阐述产品研发的最关键要求：向外聚焦（聚焦于产品能够给市场/客户带来的符合外部认知业务导向的交付价值），向内对齐（研-产-供-销-服一体化联动） 转型期企业产品研发管理的常见问题与误区 产品研发案例剖析：IPD是什么 IPD的核心思想：IPD的8大核心思想 IPD的框架： “4-4-4”框架 IPD的核心作用——以“I（集成管理）”来深度达成“向外聚焦，向内对齐”的目标 都有哪些企业实施了IPD？他们使用IPD期待解决哪些问题？效果如何？ |
| 决胜千里——结构化IPD产品研发过程，以及，通过某公司（已成功实施IPD流程）的重要流程体系概览 |
某研发型企业引入IPD前后的组织变革历程 产品开发决策组织及其运作机制 产品开发运营组织及其运作机制 产品管理团队IPMT/PMT的组织形式及绩效管理模式 产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制 产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式 工作职责、工作范围以及对外语对内的协同机制 支撑流程体系建设 项目管理 质量管理 配置管理 在IPD的语境下，如何实现“人力资源管理”过渡为“能力资源管理”模式？ |
| 运筹帷幄——产品规划（上，理解市场并洞察客户/用户） |
产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的3层模型——核心交付价值、产品表现和产品生态 实例分析及课堂微演练——关于产品规划的3个基本问题与3个拓展问题 “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划产品的交付价值 市场驱动的产品开发规划 头脑风暴以及课堂研讨——我们的“目标客户”具备怎样的特征？ 多领域内案例分析——目标客户与产品需求的联系 多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发 结论：目标客户≠客户 洞察目标客户/用户的方法与技术——焦点小组、一对一访谈、人种学研究…… |
| 运筹帷幄——产品规划（下，规划产品并完成业务计划） |
产品路标规划六大步骤 了解市场——如何进行市场调研与分析 市场细分——如何进行产品定位？ 组合分析——如何排序产品与项目的优先级，如何使产品开发的收益最大化？ 制定业务计划——如何制定产品路标与规划？ 综合业务计划——如何处理多条产品线之间的平衡与冲突？ 管理业务计划——如何跟踪规划的执行与绩效？ 产品路标规划六大步骤中可以使用的方法和工具 理解市场的“4个C”与“4个P” 明确市场细分的SPAN、FAN与STP 明确竞争对手的“波特五力分析” 确认产品创新战略的Ansoff矩阵 综上，使用“五看三定”方法确定产品的战略控制点，确定产品的创新战略 使用“商业模式画布” ，初步完成产品概念的定义 勾勒出新产品的客户细分、价值主张、关键业务以及核心资源 初步的财务分析（营收） 以及，更为关键的，保证上述各要素之间呈现出“向外聚焦、向内对齐”的态势 |
| 以终为始——产品决策评审 |
决策评审欠缺的代价 产品决策评审的组织形式 产品开发过程中的决策评审点 决策评审的流程 |
| 精兵简政——IPD组织平台 |
产品开发决策组织及其运作机制 产品开发运营组织及其运作机制 案例剖析：某公司（已成功实施IPD流程）的产品管理团队IPMT/PMT的组织形式及绩效管理模式 产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制 案例剖析：某公司（已成功实施IPD流程）的产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式 案例分享：某研发型企业引入IPD前后的组织变革历程 产品开发与技术开发的分析模式 在IPD的语境下，如何实现“人力资源管理”过渡为“能力资源管理”模式？ 学员研讨：在引入IPD之后贵公司内部的各个环节（市场、人力资源、质量管理、研发、生产、销售……）的流程会发生哪些变化？引入IPD方法论后产品研发的运作会有哪些不同？讲师带领学员现场完成各流程改进要点的现场分析与识别活动（每个小组分配一项关键流程）。 |
| 总结与答疑 | 总结与答疑 |
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企业为什么需要IPD——产品开发管理的系统解决方案 案例研讨与剖析：From Project to Product 从解码组织业务战略、产品所锚定的目标用户/客户、产品的战略控制点、产品所在的细分领域特征、产品规划、产品交付过程中所需要的“内化”与“外联”方面的保障……等多个方面，阐述产品研发的最关键要求：向外聚焦（聚焦于产品能够给市场/客户带来的符合外部认知业务导向的交付价值），向内对齐（研-产-供-销-服一体化联动） 转型期企业产品研发管理的常见问题与误区 产品研发案例剖析：IPD是什么 IPD的核心思想：IPD的8大核心思想 IPD的框架： “4-4-4”框架 IPD的核心作用——以“I（集成管理）”来深度达成“向外聚焦，向内对齐”的目标 都有哪些企业实施了IPD？他们使用IPD期待解决哪些问题？效果如何？ |
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决胜千里——结构化IPD产品研发过程，以及，通过某公司（已成功实施IPD流程）的重要流程体系概览 某研发型企业引入IPD前后的组织变革历程 产品开发决策组织及其运作机制 产品开发运营组织及其运作机制 产品管理团队IPMT/PMT的组织形式及绩效管理模式 产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制 产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式 工作职责、工作范围以及对外语对内的协同机制 支撑流程体系建设 项目管理 质量管理 配置管理 在IPD的语境下，如何实现“人力资源管理”过渡为“能力资源管理”模式？ |
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运筹帷幄——产品规划（上，理解市场并洞察客户/用户） 产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的3层模型——核心交付价值、产品表现和产品生态 实例分析及课堂微演练——关于产品规划的3个基本问题与3个拓展问题 “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划产品的交付价值 市场驱动的产品开发规划 头脑风暴以及课堂研讨——我们的“目标客户”具备怎样的特征？ 多领域内案例分析——目标客户与产品需求的联系 多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发 结论：目标客户≠客户 洞察目标客户/用户的方法与技术——焦点小组、一对一访谈、人种学研究…… |
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运筹帷幄——产品规划（下，规划产品并完成业务计划） 产品路标规划六大步骤 了解市场——如何进行市场调研与分析 市场细分——如何进行产品定位？ 组合分析——如何排序产品与项目的优先级，如何使产品开发的收益最大化？ 制定业务计划——如何制定产品路标与规划？ 综合业务计划——如何处理多条产品线之间的平衡与冲突？ 管理业务计划——如何跟踪规划的执行与绩效？ 产品路标规划六大步骤中可以使用的方法和工具 理解市场的“4个C”与“4个P” 明确市场细分的SPAN、FAN与STP 明确竞争对手的“波特五力分析” 确认产品创新战略的Ansoff矩阵 综上，使用“五看三定”方法确定产品的战略控制点，确定产品的创新战略 使用“商业模式画布” ，初步完成产品概念的定义 勾勒出新产品的客户细分、价值主张、关键业务以及核心资源 初步的财务分析（营收） 以及，更为关键的，保证上述各要素之间呈现出“向外聚焦、向内对齐”的态势 |
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以终为始——产品决策评审 决策评审欠缺的代价 产品决策评审的组织形式 产品开发过程中的决策评审点 决策评审的流程 |
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精兵简政——IPD组织平台 产品开发决策组织及其运作机制 产品开发运营组织及其运作机制 案例剖析：某公司（已成功实施IPD流程）的产品管理团队IPMT/PMT的组织形式及绩效管理模式 产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制 案例剖析：某公司（已成功实施IPD流程）的产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式 案例分享：某研发型企业引入IPD前后的组织变革历程 产品开发与技术开发的分析模式 在IPD的语境下，如何实现“人力资源管理”过渡为“能力资源管理”模式？ 学员研讨：在引入IPD之后贵公司内部的各个环节（市场、人力资源、质量管理、研发、生产、销售……）的流程会发生哪些变化？引入IPD方法论后产品研发的运作会有哪些不同？讲师带领学员现场完成各流程改进要点的现场分析与识别活动（每个小组分配一项关键流程）。 |
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总结与答疑 总结与答疑 |
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