课程简介
“大处着眼小处着手”（出自清·文康《儿女英雄传》第二十五回），意为从大的目标去观察，从小的地方去动手。比喻既要从全局和长远的观点出发去考虑问题，也要在具体事情上一件件地做好。
组织在实施基于IPD（Integrated Product Management，集成产品开发）的变革的过程中，PDT（Product Development Team, 产品开发团队）作为一个组织微观治理环境的基本单元，既是组织级新产品开发战略的实际落地环节，又是产品规划路标的具体实现与贯彻的主要载体，还是带动基层员工参与变革、感受变革的核心纽带。所以，PDT经理。因此，在IPD的大背景下，如何有效地培养PDT经理的角色认知，帮助他们厘清自己的工作职责PDT与流程，梳理PDT经理的工作方法、技术与工具，并进而有效地重构PDT管理流程体系，也成为一个组织实施基于IPD的变革能否成功的关键。
本课程结合企业产品开发的实际，以新产品开发生命周期（Product Lifecycle）与项目生命周期（Project Lifecycle）的时空关系为主要线索，系统讲解IPD大背景下PDT管理的实施要点、框架和要素，并对PDT管理的治理与可持续发展的典型应用案例与应用实践进行深入剖析和阐述。
目标收益
培训对象
课程大纲
| Where & What——IPD的大背景，以及PDT经理的角色认知 |
IPD的框架与核心思想：IPD作为一套重整企业产品开发模式的方法论，强调以技术和市场“双轮驱动”的产品开发，将产品开发作为一项投资来管理。在如下领域内会对组织的项目管理体系产生颠覆式的影响 新产品研发是一项组织级的投资行为 向外聚焦，向内对齐——跨职能团队协同作战、并行工程 产品的异步式开发与公共平台 项目和项目集的管道管理 面向市场的客户需求分析（$APPEALS） 优化投资组合的衡量标准 Where is PDT——IPD大背景下PDT的位置 “产品”的生命周期（PLC）与“项目”的生命周期（pLC） 承上启下的PDT PDT工作的出发点和落脚点——产品（版本）路标规划 PDT的组成 身为PDT的第一要务——必须服务且服从于组织的业务发展战略！ PDT将要完成的各个类型的项目及其特点 项目在PDT内的扩展定义——产品某一版本或者应用于产品的某项技术之交付 预研类型项目 产品平台类型项目 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目 面向特定客户的定制类型产品研发项目 产品的上市、部署与实施类型项目 其他类型的项目 小结：不管哪种类型的项目，必须服务且服从于组织的业务发展战略！ 你准备好了吗——身为PDT经理，在产品研发的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？ 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？ 你能讲的清楚吗？你自己所担负的新产品研发任务的“独特性”特征是什么？ 你能讲的清楚吗？你自己所担负的新产品研发任务“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己所担负的新产品研发任务会给各个相关方（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值？ |
| 未有“P&D”之前——从理解产品规划到理解项目/产品的交付价值 |
产品的经典定义（来自于NPDP——“国际产品经理认证”知识体系）：从核心到外围围绕“产品”的三层模型——产品的核心利益、有形的性能与附加的性能 正确认知产品研发管理的第一要素——我们交付的并非产品本身，而是产品的价值！ 产品的价值从哪里来？来自于干系人特别是主要干系人的期望 Output——>Outcome——>Benefit——>Value，四重“价值”面面观 实例剖析：一般的，产品的交付价值可以是什么？ 解码产品规划，确认目标客户及其诉求，确定产品创新战略 了解市场，以及PEST分析、波特五力分析 市场细分，以及竞争力-吸引力分析工具 组合分析，以及Ansoff矩阵分析工具 制定业务计划，以及FAN分析工具 综合业务计划 管理业务计划 小结：PDT在某一个特定产品（版本）研发的全过程，其实就是围绕着“核心价值”做好“四件事情”—— 识别干系人的期望值从而确定本产品的交付价值、管理干系人的期望值、实现并验证本产品的交付价值已然实现 、交付并运营本产品以让干系人更真切地感受到本产品的交付价值 分组演练1（13:30~14:30）：各小组根据在上一个演练中确认的本小组选定的演练场景之典型目标客户及其典型应用场景，对照该产品的路线图，明确最近三个版本（三个产品研发类型的项目）的研发包括哪些内容。注意： 有效关联新产品研发与组织业务战略之间的关联； 各个版本（项目）之间的有效关联是否一直，暨底层逻辑是否做到“向外聚焦，向内对齐” 各个版本（项目）之间的递进关系是否合理，暨版本增量是否均匀 从“仰望星空”到“脚踏实地”——有效依托产品路线图，完成项目的启动工作（14:30~16:00，中间安排有10分钟茶歇） 从“交付成功”到“商业成功”（上）—— 有效依托产品路线图暨产品规划，明确识别本产品版本（项目）在组织业务蓝图上的位置、在产品规划中所担负的作用 目标：从产品路线图中解读本项目的成本目标，使新产品开发的收益达到最大化 关键活动：排序产品线内各个产品/产品版本的优先级（自上向下、自下向上、二者结合），确定在项目在产品线业务计划上的位置 实例解析（使用气泡图） “做正确的事”Vs.“把事做正确”—— 从产品路线图到项目的进度、质量与范围目标 目标：“服务与服从产品创新战略”是项目最顶层的目标 关键活动项：从产品路线图中的“关键功能特性” 部分解读本项目的范围目标，从产品路线图中的“上市时间表” 部分解读本项目的进度目标，从产品路线图中的“战略控制点”部分解读本项目的质量目标 实例解析 分组演练2（16:00~17:30）：各个小组确定本项目的“项目章程”，确定本项目的目标与愿景，初步确定本项目的范围。注意：有效贯彻“服务与服从产品创新战略”的原则。 |
| 运筹帷幄——项目策划过程 |
项目生命周期的选择——从Stage-Gate （门径管理）到MVP（最小可应用产品管理） 有效平衡项目的进度、质量、成本、范围、风险、资源等各项制约因素之间的协调关系，确定项目的“关键活动项” 未雨绸缪——识别项目风险 从产品路线图的“风险”部分解码本项目的风险，特别是比较容易被忽略的来自于技术路线选择、市场拓展渠道、原材料及其采购供应商等产品维度的风险 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害 确定风险的管控策略 小结：怎样将产品研发管理级别的风险管理与项目管理的主干有机融合？ 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律） 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果） 活动分解与定义（WBS）——项目管理两大主题，解构和冗余 活动排序（PERT） 有效识别项目与其他项目之间的依赖关系，有效策划依赖关系的管理 项目计划如何分层：（客户） Vs. （IPMT——PMT——PDT经理——PDT成员） 分组演练3（11:00~12:00）：继续使用分组演练1的场景，各小组识别自己项目Top 5的风险，并制定相关规避/预防措施。注意：评估风险，不仅要从“项目”的维度，关键还要从“产品”的维度 决胜千里——项目监控与执行（13:30~14:30） 产品研发过程的决策评审 Vs. 项目实施过程中的里程碑评审 项目控制过程中常见问题 监控项目=（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态 项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制 常用的可视化管理手段 应用可视化管理实现针对团队成员的压力与动力管理 “提高版”的项目变更控制：为了做好变更的“影响度分析”，需要更宏观的角度（产品线）审视变更 分组演练之4（14:30~15:30）：各小组根据老师跟定的突发任务（可能的突发任务包括但不限于：客户方领导视察、潜在客户来访、需求变更……），完成突发任务的应对工作 余音绕梁——项目收尾过程（15:40~16:40） 推动产品上市 产品发布推广时对接到PDT/PDT经理的工作 从“交付成功”到“商业成功”（下）——从业务角度来监督项目的绩效的完成情况 短期绩效评估——以“服务与服从产品线的业务计划”为基准 中长期绩效评估——以“服务与服从于组织的业务计划”为基准 评估产品发布之后在市场上的表现，用以改进后续新产品的开发过程 收集产品市场表现相关数据的方法 度量产品市场表现的“内向型”指标——成本、交付后缺陷……等 度量产品市场表现的“外向型”指标——单位用户收入（ARPU）、内部收益率（IRR）、日活跃用户量、尖叫指数……等 经验与教训总结：“曲终人散”还是“余音绕梁”？ 实例介绍：充分运用“复盘”方法，培养PDT经理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化 系统思考、过程优化：从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一方式加以推广应用 |
| 培训总结：IPD大背景下PDT管理体系的构建与治理 |
PDT决策组织及其运作机制 PDT运营组织及其运作机制 案例分析：产品开发与技术开发的分离模式 案例分析：某公司（已成功实施IPD流程）的产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式 案例分析：某研发型企业引入IPD前后的项目管理体系变革历程 在IPD的语境下，促进PDT经理成长的利器：从“人力资源管理”跃迁到“能力资源管理”模式？ 培训答疑 |
|
Where & What——IPD的大背景，以及PDT经理的角色认知 IPD的框架与核心思想：IPD作为一套重整企业产品开发模式的方法论，强调以技术和市场“双轮驱动”的产品开发，将产品开发作为一项投资来管理。在如下领域内会对组织的项目管理体系产生颠覆式的影响 新产品研发是一项组织级的投资行为 向外聚焦，向内对齐——跨职能团队协同作战、并行工程 产品的异步式开发与公共平台 项目和项目集的管道管理 面向市场的客户需求分析（$APPEALS） 优化投资组合的衡量标准 Where is PDT——IPD大背景下PDT的位置 “产品”的生命周期（PLC）与“项目”的生命周期（pLC） 承上启下的PDT PDT工作的出发点和落脚点——产品（版本）路标规划 PDT的组成 身为PDT的第一要务——必须服务且服从于组织的业务发展战略！ PDT将要完成的各个类型的项目及其特点 项目在PDT内的扩展定义——产品某一版本或者应用于产品的某项技术之交付 预研类型项目 产品平台类型项目 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目 面向特定客户的定制类型产品研发项目 产品的上市、部署与实施类型项目 其他类型的项目 小结：不管哪种类型的项目，必须服务且服从于组织的业务发展战略！ 你准备好了吗——身为PDT经理，在产品研发的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？ 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？ 你能讲的清楚吗？你自己所担负的新产品研发任务的“独特性”特征是什么？ 你能讲的清楚吗？你自己所担负的新产品研发任务“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己所担负的新产品研发任务会给各个相关方（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值？ |
|
未有“P&D”之前——从理解产品规划到理解项目/产品的交付价值 产品的经典定义（来自于NPDP——“国际产品经理认证”知识体系）：从核心到外围围绕“产品”的三层模型——产品的核心利益、有形的性能与附加的性能 正确认知产品研发管理的第一要素——我们交付的并非产品本身，而是产品的价值！ 产品的价值从哪里来？来自于干系人特别是主要干系人的期望 Output——>Outcome——>Benefit——>Value，四重“价值”面面观 实例剖析：一般的，产品的交付价值可以是什么？ 解码产品规划，确认目标客户及其诉求，确定产品创新战略 了解市场，以及PEST分析、波特五力分析 市场细分，以及竞争力-吸引力分析工具 组合分析，以及Ansoff矩阵分析工具 制定业务计划，以及FAN分析工具 综合业务计划 管理业务计划 小结：PDT在某一个特定产品（版本）研发的全过程，其实就是围绕着“核心价值”做好“四件事情”—— 识别干系人的期望值从而确定本产品的交付价值、管理干系人的期望值、实现并验证本产品的交付价值已然实现 、交付并运营本产品以让干系人更真切地感受到本产品的交付价值 分组演练1（13:30~14:30）：各小组根据在上一个演练中确认的本小组选定的演练场景之典型目标客户及其典型应用场景，对照该产品的路线图，明确最近三个版本（三个产品研发类型的项目）的研发包括哪些内容。注意： 有效关联新产品研发与组织业务战略之间的关联； 各个版本（项目）之间的有效关联是否一直，暨底层逻辑是否做到“向外聚焦，向内对齐” 各个版本（项目）之间的递进关系是否合理，暨版本增量是否均匀 从“仰望星空”到“脚踏实地”——有效依托产品路线图，完成项目的启动工作（14:30~16:00，中间安排有10分钟茶歇） 从“交付成功”到“商业成功”（上）—— 有效依托产品路线图暨产品规划，明确识别本产品版本（项目）在组织业务蓝图上的位置、在产品规划中所担负的作用 目标：从产品路线图中解读本项目的成本目标，使新产品开发的收益达到最大化 关键活动：排序产品线内各个产品/产品版本的优先级（自上向下、自下向上、二者结合），确定在项目在产品线业务计划上的位置 实例解析（使用气泡图） “做正确的事”Vs.“把事做正确”—— 从产品路线图到项目的进度、质量与范围目标 目标：“服务与服从产品创新战略”是项目最顶层的目标 关键活动项：从产品路线图中的“关键功能特性” 部分解读本项目的范围目标，从产品路线图中的“上市时间表” 部分解读本项目的进度目标，从产品路线图中的“战略控制点”部分解读本项目的质量目标 实例解析 分组演练2（16:00~17:30）：各个小组确定本项目的“项目章程”，确定本项目的目标与愿景，初步确定本项目的范围。注意：有效贯彻“服务与服从产品创新战略”的原则。 |
|
运筹帷幄——项目策划过程 项目生命周期的选择——从Stage-Gate （门径管理）到MVP（最小可应用产品管理） 有效平衡项目的进度、质量、成本、范围、风险、资源等各项制约因素之间的协调关系，确定项目的“关键活动项” 未雨绸缪——识别项目风险 从产品路线图的“风险”部分解码本项目的风险，特别是比较容易被忽略的来自于技术路线选择、市场拓展渠道、原材料及其采购供应商等产品维度的风险 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害 确定风险的管控策略 小结：怎样将产品研发管理级别的风险管理与项目管理的主干有机融合？ 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律） 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果） 活动分解与定义（WBS）——项目管理两大主题，解构和冗余 活动排序（PERT） 有效识别项目与其他项目之间的依赖关系，有效策划依赖关系的管理 项目计划如何分层：（客户） Vs. （IPMT——PMT——PDT经理——PDT成员） 分组演练3（11:00~12:00）：继续使用分组演练1的场景，各小组识别自己项目Top 5的风险，并制定相关规避/预防措施。注意：评估风险，不仅要从“项目”的维度，关键还要从“产品”的维度 决胜千里——项目监控与执行（13:30~14:30） 产品研发过程的决策评审 Vs. 项目实施过程中的里程碑评审 项目控制过程中常见问题 监控项目=（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态 项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制 常用的可视化管理手段 应用可视化管理实现针对团队成员的压力与动力管理 “提高版”的项目变更控制：为了做好变更的“影响度分析”，需要更宏观的角度（产品线）审视变更 分组演练之4（14:30~15:30）：各小组根据老师跟定的突发任务（可能的突发任务包括但不限于：客户方领导视察、潜在客户来访、需求变更……），完成突发任务的应对工作 余音绕梁——项目收尾过程（15:40~16:40） 推动产品上市 产品发布推广时对接到PDT/PDT经理的工作 从“交付成功”到“商业成功”（下）——从业务角度来监督项目的绩效的完成情况 短期绩效评估——以“服务与服从产品线的业务计划”为基准 中长期绩效评估——以“服务与服从于组织的业务计划”为基准 评估产品发布之后在市场上的表现，用以改进后续新产品的开发过程 收集产品市场表现相关数据的方法 度量产品市场表现的“内向型”指标——成本、交付后缺陷……等 度量产品市场表现的“外向型”指标——单位用户收入（ARPU）、内部收益率（IRR）、日活跃用户量、尖叫指数……等 经验与教训总结：“曲终人散”还是“余音绕梁”？ 实例介绍：充分运用“复盘”方法，培养PDT经理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化 系统思考、过程优化：从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一方式加以推广应用 |
|
培训总结：IPD大背景下PDT管理体系的构建与治理 PDT决策组织及其运作机制 PDT运营组织及其运作机制 案例分析：产品开发与技术开发的分离模式 案例分析：某公司（已成功实施IPD流程）的产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式 案例分析：某研发型企业引入IPD前后的项目管理体系变革历程 在IPD的语境下，促进PDT经理成长的利器：从“人力资源管理”跃迁到“能力资源管理”模式？ 培训答疑 |
近期公开课推荐
