课程简介
本课程采用Workshop工作方方式，讲练结合。课程中规划了4次分组实操演练，即：每个学员小组使用一个项目场景，按照研发类型项目的生命周期，顺序完成4个实战演练，演练内容覆盖产品的启动、策划、监控和交付实施等项活动。所以，在将本课程应用于内部培训时，我们强烈建议受训企业采用本公司的实际存在的新产品研发任务（正在进行的或者尚处于创意阶段的）作为各个学员小组的演练场景，以提升学员“身临其境”的感觉，降低课程内容在贵公司实际落地时的门槛。同时，课程现场的这4次实操演练与讲师的现场点评，在一定程度上可以直接应用于贵公司产品研发的实践当中。
目标收益
培训对象
课程大纲
| Where & What——IPD大背景下项目/项目管理位置及其的扩展定义 |
复习，IPD的框架与核心思想：IPD作为一套重整企业产品开发模式的方法论，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理； IPD在如下领域内会对组织的项目管理体系产生颠覆式的影响 产品的异步式开发与公共平台 跨部门团队协同作战 项目和项目集的管道管理 面向市场的客户需求分析（$APPEALS） 优化投资组合的衡量标准 产品的生命周期（PLC） Vs. 项目的生命周期（pLC） IPD大背景下不同类型的“项目”及其特点 预研类型项目 产品平台类型项目 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目 面向特定客户的定制类型产品研发项目 产品的上市、部署与实施类型项目 其他类型的项目 小结：不管哪种类型的项目，必须服务且服从于组织的业务发展战略！ 正确认知项目管理的第一要素——我们交付的是项目的价值，不是项目本身！ Output——>Outcome——>Benefit——>Value，四重“价值”面面观 项目的价值从哪里来？来自于干系人特别是主要干系人的期望 实例剖析：一般的，项目的交付价值可以是什么？ 小结：项目管理全过程其实就是围绕着“核心价值”做好“四件事情”—— 识别干系人的期望值从而确定项目的交付价值、管理干系人的期望值、实现并验证项目的交付价值 、交付并运营项目以让干系人更真切地感受到项目的交付价值 |
| 未有项目之前——从理解产品规划到理解项目的交付价值 |
产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的3层模型——产品核心利益、产品表现、附加服务 IPD大背景下的研发项目：产品的某一个版本的实现过程，或者若干产品所需要的关键技术的实现过程 解码产品的创新战略，确认目标客户与产品需求 从“交付成功”到“商业成功”——从业务角度来制定项目的交付价值（上） “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来理解项目的交付价值（下） 分组演练1（13:30~14:30）：各小组研讨并确认本小组选定的演练场景之典型目标客户及其典型应用场景，并进而对照该产品的路线图，明确最近三个版本（三个项目）的核心交付价值分别是什么。注意：1）有效关联新产品研发与组织业务战略之间的关联；2）各个版本（项目）之间的递进关系 |
| 从“仰望星空”到“脚踏实地”——有效依托产品路线图，完成项目的启动工作 |
依托产品线业务计划，确定项目的投入与产出 目标：从产品路线图中解读本项目的成本目标，使新产品开发的收益达到最大化 关键活动：排序产品线内各个产品/产品版本的优先级（自上向下、自下向上、二者结合），确定在项目在产品线业务计划上的位置 实例解析（使用气泡图） 从产品路线图到项目的进度、质量与范围目标 目标：“服务与服从新产品创新战略”是项目最顶层的目标 关键活动项：从产品路线图中的“关键功能特性” 部分解读本项目的范围目标，从产品路线图中的“上市时间表” 部分解读本项目的进度目标，从产品路线图中的“战略控制点”部分解读本项目的质量目标 实例解析 |
| 运筹帷幄——项目策划过程 |
项目生命周期的选择——从Stage-Gate （门径管理）到MVP（最小可应用产品管理） 进度、质量、成本、范围——项目的四大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等 未雨绸缪——识别项目风险 从产品路线图的“风险”部分阶段本项目的风险，特别是比较容易被忽略的来自于技术路线选择、市场拓展渠道、原材料及其采购供应商等维度的风险 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害 确定风险的管控策略 小结：怎样将风险管理与项目管理的主干有机融合？ 分组演练2（17:00~17:30）：继续使用分组演练1的场景，各小组识别自己项目Top 3的风险 |
| 运筹帷幄——项目策划过程 |
什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律） 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果） 活动分解与定义（WBS）——项目管理两大主题，解构和冗余 活动排序（PERT） 有效识别项目与其他项目之间的依赖关系，有效策划依赖关系的管理 项目计划如何分层：（客户） Vs. （公司高层——产品线——项目经理——项目团队成员） 分组演练3（10:40~12:00）：使用分组演练1、2的成果，各小组为自己的演练项目定义在“项目计划评审”时使用的评审检查单。 |
| 决胜千里——项目监控与执行 |
产品研发过程的决策评审 Vs. 项目实施过程中的里程碑评审 项目控制过程中常见问题 监控项目=（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态 项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制 常用的可视化管理手段 应用可视化管理实现针对团队成员的压力与动力管理 “提高版”的项目变更控制：为了做好变更的“影响度分析”，需要更宏观的角度审视变更 分组演练之4（14:30~15:30）：各小组根据老师跟定的突发任务（可能的突发任务包括但不限于：客户方领导视察、潜在客户来访、需求变更……），完成突发任务的应对工作 |
| 余音绕梁——项目收尾过程 |
项目正常关闭与项目非正常关闭 从“交付成功”到“商业成功”（下）——从业务角度来监督项目的绩效的完成情况 项目的短期绩效评估——以“服务与服从产品线的业务计划”为基准 项目的中长期绩效评估——以“服务与服从于组织的业务计划”为基准 产品/产品版本发布推广时项目/项目经理的的对接工作 项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？ 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一方式加以推广应用 系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”； 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域” 系统思考、过程优化之 从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维 实例介绍：项目的经验教训总结以及培样项目管理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化 |
| 培训总结与答疑 | 培训总结与答疑 |
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Where & What——IPD大背景下项目/项目管理位置及其的扩展定义 复习，IPD的框架与核心思想：IPD作为一套重整企业产品开发模式的方法论，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理； IPD在如下领域内会对组织的项目管理体系产生颠覆式的影响 产品的异步式开发与公共平台 跨部门团队协同作战 项目和项目集的管道管理 面向市场的客户需求分析（$APPEALS） 优化投资组合的衡量标准 产品的生命周期（PLC） Vs. 项目的生命周期（pLC） IPD大背景下不同类型的“项目”及其特点 预研类型项目 产品平台类型项目 面向特定客户群体的产品版本研发类型项目 面向特定客户的定制类型产品研发项目 产品的上市、部署与实施类型项目 其他类型的项目 小结：不管哪种类型的项目，必须服务且服从于组织的业务发展战略！ 正确认知项目管理的第一要素——我们交付的是项目的价值，不是项目本身！ Output——>Outcome——>Benefit——>Value，四重“价值”面面观 项目的价值从哪里来？来自于干系人特别是主要干系人的期望 实例剖析：一般的，项目的交付价值可以是什么？ 小结：项目管理全过程其实就是围绕着“核心价值”做好“四件事情”—— 识别干系人的期望值从而确定项目的交付价值、管理干系人的期望值、实现并验证项目的交付价值 、交付并运营项目以让干系人更真切地感受到项目的交付价值 |
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未有项目之前——从理解产品规划到理解项目的交付价值 产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的3层模型——产品核心利益、产品表现、附加服务 IPD大背景下的研发项目：产品的某一个版本的实现过程，或者若干产品所需要的关键技术的实现过程 解码产品的创新战略，确认目标客户与产品需求 从“交付成功”到“商业成功”——从业务角度来制定项目的交付价值（上） “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来理解项目的交付价值（下） 分组演练1（13:30~14:30）：各小组研讨并确认本小组选定的演练场景之典型目标客户及其典型应用场景，并进而对照该产品的路线图，明确最近三个版本（三个项目）的核心交付价值分别是什么。注意：1）有效关联新产品研发与组织业务战略之间的关联；2）各个版本（项目）之间的递进关系 |
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从“仰望星空”到“脚踏实地”——有效依托产品路线图，完成项目的启动工作 依托产品线业务计划，确定项目的投入与产出 目标：从产品路线图中解读本项目的成本目标，使新产品开发的收益达到最大化 关键活动：排序产品线内各个产品/产品版本的优先级（自上向下、自下向上、二者结合），确定在项目在产品线业务计划上的位置 实例解析（使用气泡图） 从产品路线图到项目的进度、质量与范围目标 目标：“服务与服从新产品创新战略”是项目最顶层的目标 关键活动项：从产品路线图中的“关键功能特性” 部分解读本项目的范围目标，从产品路线图中的“上市时间表” 部分解读本项目的进度目标，从产品路线图中的“战略控制点”部分解读本项目的质量目标 实例解析 |
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运筹帷幄——项目策划过程 项目生命周期的选择——从Stage-Gate （门径管理）到MVP（最小可应用产品管理） 进度、质量、成本、范围——项目的四大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等 未雨绸缪——识别项目风险 从产品路线图的“风险”部分阶段本项目的风险，特别是比较容易被忽略的来自于技术路线选择、市场拓展渠道、原材料及其采购供应商等维度的风险 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害 确定风险的管控策略 小结：怎样将风险管理与项目管理的主干有机融合？ 分组演练2（17:00~17:30）：继续使用分组演练1的场景，各小组识别自己项目Top 3的风险 |
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运筹帷幄——项目策划过程 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律） 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、人物、起因、经过、结果） 活动分解与定义（WBS）——项目管理两大主题，解构和冗余 活动排序（PERT） 有效识别项目与其他项目之间的依赖关系，有效策划依赖关系的管理 项目计划如何分层：（客户） Vs. （公司高层——产品线——项目经理——项目团队成员） 分组演练3（10:40~12:00）：使用分组演练1、2的成果，各小组为自己的演练项目定义在“项目计划评审”时使用的评审检查单。 |
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决胜千里——项目监控与执行 产品研发过程的决策评审 Vs. 项目实施过程中的里程碑评审 项目控制过程中常见问题 监控项目=（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态 项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制 常用的可视化管理手段 应用可视化管理实现针对团队成员的压力与动力管理 “提高版”的项目变更控制：为了做好变更的“影响度分析”，需要更宏观的角度审视变更 分组演练之4（14:30~15:30）：各小组根据老师跟定的突发任务（可能的突发任务包括但不限于：客户方领导视察、潜在客户来访、需求变更……），完成突发任务的应对工作 |
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余音绕梁——项目收尾过程 项目正常关闭与项目非正常关闭 从“交付成功”到“商业成功”（下）——从业务角度来监督项目的绩效的完成情况 项目的短期绩效评估——以“服务与服从产品线的业务计划”为基准 项目的中长期绩效评估——以“服务与服从于组织的业务计划”为基准 产品/产品版本发布推广时项目/项目经理的的对接工作 项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？ 系统思考，过程优化之从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一方式加以推广应用 系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”； 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域” 系统思考、过程优化之 从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维 实例介绍：项目的经验教训总结以及培样项目管理必须具备的基本思维方式——系统思考、过程优化 |
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培训总结与答疑 培训总结与答疑 |
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