课程简介
如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。
目标收益
1.了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织
2.了解组织战略落地机制
3.理清流程、战略、指标和IT系统关系
4.区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系
5.掌握组织流程管理体系建设方法
6.认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值
7.学习和掌握标准流程语言
8.理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系
9.帮助解决流程与指标的关系问题
10.掌握流程监控的方法和机制
11.了解组织价值链概念和流程层级
12.掌握端到端流程以及层级式流程概念
13.了解流程型组织特征、优势和适用的组织
14.了解流程型组织建设的总体规划
15.了解组织流程管理变革的注意事项
16.了解流程“人性化”的价值和意义
培训对象
1、追求高成长的企业家和决策者
2、集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
3、关注“战略&流程&绩效”的中层管理人员
4、致力于BPM领域发展的管理者
课程大纲
| 认识流程及流程管理价值 |
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。 -什么是流程 -流程观念及带来的影响 -流程与工作流的理解误区 -流程与制度的理解误区 -流程管理及价值 -案例分享 |
| 传统流程管理及与现代流程管理比较 |
您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。 -流程管理理念 -流程管理特征 -流程管理发展阶段 -与传统流程管理的比较 -流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等 |
| 流程管理实施的普遍问题 |
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。 -流程管理实施问题及分析 -流程与战略关系的脱节 -流程与组织关系的混沌 -流程与制度关系的混沌 -流程与指标的脱离 -流程缺少有效的监管 |
| 流程设计与优化 |
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。 -业务流程描述 -流程设计基础 -流程的分析与诊断 -流程设计的评价标准 -流程的持续优化与改进 -案例分享 -实战演练：业务流程清单 |
| 流程指标设计 |
您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？。。。。。。 -SCOR模型介绍 -流程指标设计维度 -流程指标设计方法和步骤 -流程指标设计案例介绍 -流程指标设计练习和问题分析 -案例分享 -实战演练：流程指标设计 |
| 流程架构体系设计 |
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效…… -流程架构的概念 -设计流程架构的意义和作用 -建立基于战略的流程架构体系 -流程架构体系的内涵和设计方法 -世界知名企业的流程架构介绍 -流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况） -案例介绍 -实战演练：价值链业务 |
| 流程管理体系规划与实施 |
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。 -流程管理体系的内涵 -流程管理体系规划 -流程管理体系实施方法论 -流程审计和持续改进 -案例分享 |
| 流程管理体系的组织模式设计和监控 |
您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。 -流程管理组织模式建议 -流程管理组织未来模式 -流程管理的组织架构 -流程管理体系的监控部门职能职责 -国际知名企业的案例分享 |
| 流程型组织建设 |
您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织…… -流程型组织概念 -流程型组织特征及组织架构 -流程型组织的建设步骤和方法 -什么组织适合建设流程型组织 -世界上第一家打造流程型组织的经典案例 |
| 流程管理项目实施注意事项 |
-流程管理变革应注意的事项 -丰田汽车变革案例分享 |
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认识流程及流程管理价值 您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。 -什么是流程 -流程观念及带来的影响 -流程与工作流的理解误区 -流程与制度的理解误区 -流程管理及价值 -案例分享 |
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传统流程管理及与现代流程管理比较 您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。 -流程管理理念 -流程管理特征 -流程管理发展阶段 -与传统流程管理的比较 -流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等 |
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流程管理实施的普遍问题 为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。 -流程管理实施问题及分析 -流程与战略关系的脱节 -流程与组织关系的混沌 -流程与制度关系的混沌 -流程与指标的脱离 -流程缺少有效的监管 |
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流程设计与优化 您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。 -业务流程描述 -流程设计基础 -流程的分析与诊断 -流程设计的评价标准 -流程的持续优化与改进 -案例分享 -实战演练：业务流程清单 |
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流程指标设计 您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？。。。。。。 -SCOR模型介绍 -流程指标设计维度 -流程指标设计方法和步骤 -流程指标设计案例介绍 -流程指标设计练习和问题分析 -案例分享 -实战演练：流程指标设计 |
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流程架构体系设计 您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效…… -流程架构的概念 -设计流程架构的意义和作用 -建立基于战略的流程架构体系 -流程架构体系的内涵和设计方法 -世界知名企业的流程架构介绍 -流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况） -案例介绍 -实战演练：价值链业务 |
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流程管理体系规划与实施 您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。 -流程管理体系的内涵 -流程管理体系规划 -流程管理体系实施方法论 -流程审计和持续改进 -案例分享 |
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流程管理体系的组织模式设计和监控 您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。 -流程管理组织模式建议 -流程管理组织未来模式 -流程管理的组织架构 -流程管理体系的监控部门职能职责 -国际知名企业的案例分享 |
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流程型组织建设 您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织…… -流程型组织概念 -流程型组织特征及组织架构 -流程型组织的建设步骤和方法 -什么组织适合建设流程型组织 -世界上第一家打造流程型组织的经典案例 |
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流程管理项目实施注意事项 -流程管理变革应注意的事项 -丰田汽车变革案例分享 |
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