课程简介
1.理解产品本质：使学员深入理解产品的定义、用户、市场之间的匹配关系，以及“好”的产品所具备的特性。
2.掌握产品分类与商业模式：让学员掌握产品的分类方法，理解不同类型产品的区别，并深入探讨商业模式的基础构成和逻辑，以及如何为产品找到合适的商业模式。
3.明确产品经理角色与职责：帮助学员明确产品经理的角色定位、职责范围以及所需的技能和思维，促进个人职业发展。
4.团队建设与管理：教导学员如何构建高效的产品团队，包括团队目标设置、职责分工、绩效考核、知识管理等。
5.产品全生命周期管理：让学员掌握从产品规划、设计、开发、测试到上市运营的全生命周期管理方法，以及如何进行产品复盘与迭代。
6.需求提炼与挖掘：培养学员的需求分析和挖掘能力，包括需求选择、判断、层次和逻辑关系分析，以及产品需求分析方法。
7.产品运营管理：教导学员如何进行产品的市场运营，包括运营矩阵搭建、产品发布推广、客户引导与培训、反馈收集与归因等。
8.数据驱动决策：使学员理解数据在产品全生命周期管理中的重要性，掌握数据指标的定义、采集、分析方法，以及如何利用数据驱动产品决策。
目标收益
1.提升专业能力：通过系统的学习和实践，学员将全面掌握产品工作的核心技能，提升个人专业能力。
2.优化产品设计：学员将学会如何从内外部视角进行产品规划，设计出更符合市场需求和用户喜好的产品。
3.加强团队协作：通过团队建设与管理的学习，学员将能够更有效地与团队成员协作，提升团队整体绩效。
4.提高决策效率：学员将学会利用数据驱动的方法进行产品决策，提高决策的科学性和效率。
5.促进职业发展：课程不仅传授专业知识，还关注学员的职业发展规划，帮助学员明确职业目标，提升职业竞争力。
培训对象
课程大纲
| 1.追本溯源——什么是产品？ |
1.1产品的定义——用户、产品、市场之间匹配关系 1.2PMF产品分析模型 Product产品、Market市场、Fit匹配三部分拆解 内-外部视角之争 F-匹配关系的衡量 1.3“好”的产品是什么？ 1.4产品的细分及区别（业务型、工具型、项目型） 项目-产品-解决方案的关系与路径 多产品矩阵 1.5商业底层逻辑与产品的关联影响 产品要不要算投资回报率、利润率？ 投资回报率与产品的高相关性 产品价值与商业逻辑的闭环 1.6小组研讨：从产品定义和概念出发，诊断你的产品，围绕三个问题： ① 分辨您当前负责做的是“产品”还是“项目“，为什么？ ② 产品的价值高低有哪些角度可以用以衡量？ 多个产品形成矩阵时，主要的挑战对应PMF模型三部分哪个？为什么？ |
| 2.寻根问底——产品经理是干什么的？ |
2.1四种能力——技术、体验、需求、商业能力 2.2三大思维——用户导向、结果驱动、全局视野 2.3两个支点——P-专业＋M-管理 2.4一个闭环——产品工作流程 不同阶段产品工作常用工具、产出结果 T字形能力模型、广度+深度知识体系 与研发、市场、运营等工作的衔接与边界 2.5产品经理个体的发展历程 初、中、高级别产品经理的差别 不同阶段成长发展的主要工作和要求 产品经理的优劣势分析——木桶效应、优势强化 2.6产品经理与项目经理比较 2.7小组研讨：在你所在的业务中，一位称职的产品经理画像是？ ① 他/她应该具备哪些能力，哪些是必备的，哪些是加分的？ ② 他/她在产品上，主要的工作内容和产出是什么？ ③ 他/她最需要负责和承担的业绩结果是什么？ 他/她需要协作和配合的部门及岗位都有哪些？ |
| 3.聚沙成塔——产品团队如何建设？ |
3.1双向矩阵管理体系 横向——头到尾（开始-结果闭环） 纵向——端到端（公司-客户打通） 3.2产品团队的目标感、方向感 设置团队的目标与愿景（与公司战略的衔接、团队的价值定位、可调整的空间与时间） 明确产品经理的职责和分工（因人而定事，因事而定人） 业绩考核与工作评估（KPI还是OKR？） 人员梯队建设与管理（矩阵互补式团队能力模型） 上下同欲者胜——工作流程、沟通协作、战略及目标拆解（大工厂与小作坊） 3.3产品团队的弹药库 知识沉淀（文档管理、交流分享、升级说明、白皮书、原型方案、跨部门沟通协作等相关的内容和数据的沉淀与管理） 产品日常会议（立项会、需求评审会、汇报会、产品宣讲会、进度同步会等的组织与管理） 市场调研与监控（竞品分析、行业动态监控、市场趋势分析） 客户、用户反馈机制（内部反馈渠道、外部反馈渠道、问题处理与回应机制） 3.4小组研讨：在你所在的公司，产品团队应该建设成什么样？ ① 产品团队应以小组为单位分散式的，还是一个大且整体集中式的进行建设？ ② 对产品团队进行考核，需要重点关注的是哪些方面？ ③ 产品团队中的人员，比较缺乏的是哪些能力？如何能够提升？ 针对产品团队的弹药库，哪些是现在的薄弱环节？谁来主导建设？ |
| 4.厚积薄发——产品的商业模式 |
4.1你该深挖的商业模式和逻辑 商业模式的基础构成和逻辑 ① 常见产品的商业模式 ② 你的产品的商业模式是什么 单品、平台、撮合、运营的模式之分 ① 业务及产品适合的模式 ② 如何寻找变化中的确定性 商业模式与产品的耦合式发展 ① 你在做产品，还是做业务？ 实例：去哪儿、雪球、奇鱼微办公平台等产品的详解 4.2产品的规划与商业模式 宏观-顶层设计 中观-拆解衔接 ① 承上启下—战略的拆解衔接 ② RPV模型承接 ③ 攘外先安内—内部基础（组织、能力、资源、合规）对商业模式的影响 实例：去哪儿网平台型业务RPV模型 微观-底层执行 4.3商业模式的四个底层问题 问题一：以谁为主的问题 ① 规模优先/利润优先 ② B端客户的定位 问题二：赚的什么钱 ① 边界问题（瓶颈、阻力、天花板） ② 定位问题（市场定位、业务定位、价值定位） 问题三：价值主张是什么 ① 与战略的关系 ② 差异化战略、总成本领先战略、集中战略的选择 问题四：持续性和稳定性 实例：雪球B端上市公司业务商业模式探索 4.4产品及业务的商业模式画布 商业模式画布拆解 ① 四个视角 ② 九个板块 ③ 核心价值链 ④ ROI测算分析 实例：典型产品商业模式画布分析（B端及C端产品） 4.5小组研讨：结合你所负责的产品或业务，考虑它的商业模式的几个问题 ① 所适合的商业模式都有哪些，分别有什么优与挑战？ ② 该产品商业模式的四个底层问题答案是什么？ ③ 该产品的商业模式画布是什么样的？核心资源重点是什么？ 这种商业模式的ROI粗算是什么结果？ |
| 5.循序渐进——产品的GTM全生命周期管理 |
5.1面向市场的产品谋略 产品的战略怎么设定 ① 内部视角还是外部视角？ ② 战略要看多远？ 从战略到战术的衔接 ① 衔接在哪里？ ② 衔接不到一起怎么应对？ 战术拆解具体战役 ① 拆解到什么程度？ ② 多个产品并行怎么处理？ 清扫战场——产品复盘与迭代 实例：以百度商业产品的战略到战术执行过程进行解析 5.2市场及需求探寻 判断市场潜力 ① 产品竞争力分析 ② SWOT产品问题诊断及分析 ③ 行业格局分析与判断 ④ 产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 实例：以百度商业产品、去哪儿中台、雪球IRM需求挖掘和调研及规划 产品的客户/用户是谁？ ① 业务决策链 ② 多角色的用户画像模型建立 ③ KP的选择与意义 实例：百度商业产品分析、无讼科技产品、雪球产品的客户分析（B端及C端产品） 需求提炼和挖掘 ① 需求如何选择判断？ ② 需求层次和逻辑关系 ③ 你会用到的B端产品需求分析方法 实例：奇鱼微办公企业级产品的实践（B端及C端产品） 业务梳理选择 ① 业务洞察和逻辑梳理 ② 业务角色关系 ③ 业务需求提炼 ④ 标准化SOP与个性化需求 实例：雪球业务系统流程化分析（业务类产品） 5.3产品开发管理 贯穿全流程的产品开发团队的构成 ① 产品开发团队成员的角色构成及相应职责 ② 团队组织和工作流程 敏捷的产品项目管理 ① 路标规划输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） ② 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） ③ 项目决策机制及标准（决策团队、运作模式、支撑机制、评审关键要素） 实例：去哪儿、百度产品研发团队的项目管理过程 5.4面向市场的产品运营管理 B端运营矩阵框架搭建 ① 框架主线（营销获客、活跃留存、续费复购、交叉销售） ② 全客户生命周期的运营管理 实例：雪球平台的BC联动式运营矩阵 产品的发布及推广 ① 新产品上市流程中各环节的主要活动 发布策略 发布准备 正式发布 发布计划的执行与监控 ② 产品上市“一纸禅” 产品的命名管理 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 ③ 产品上市的效果评估 实例：百度商业新产品的发布上市 提升用户及客户活跃的运营 ① 新手引导 引导场景设计 新手痛点问题整理 引导方式设计 ② 产品培训 培训过程设计 培训结果评价 培训的后续延展 ③ 考核测验 考核的目标 考核结果与目标闭环 考核工具的选择 实例：微办公提升客户活跃的运营 运营反馈收集及问题归因 ① 常见的内外部反馈渠道 ② 不同反馈渠道的优劣点 ③ 反馈渠道收集的标准化和效率化 ④ 主动反馈和被动反馈 实例：雪球客户的反馈渠道剖析 产品运营的目标设定与效果评估 ① 产品的常见目标 ② 降本与增效的关系 实例：百度、去哪儿、雪球等产品系统目标和评估体系 5.5产品支撑——利用数据 数据驱动产品的全生命周期管理 ① 回归本质：产品与业务的匹配关系 ② 数据驱动的产品发展路径 ③ 产品的定位选择（降本增效拆解） ④ 产品生命周期与对应的迭代方向及关注的数据 实例：雪球外部业务变化所引发的内部系统变化的探索（结构化及非结构化数据的处理） 数据指标的定义及采集 ① 如何定义数据指标 ② 好的数据指标的特点 ③ 数据的获取及采集 数据分析应对的五类问题 ① 是多少（数据描述状况） ② 是什么（树立数据标准） ③ 为什么（探索问题原因） ④ 会怎样（预测业务走势） ⑤ 又如何（综合判断状况） OMTM数据模型 ① 产品的OMTM模型衔接业务KPI ② OMTM的横向因素拆解 ③ OMTM的纵向因素构建 实例：微办公产品的业务OMTM模型与数据的落地 5.6小组研讨：结合中电数智所负责的产品或业务，考虑如何做好全生命周期管理 ① 该产品的价值定位是什么？与竞争对手有什么优劣势差异？可以借助SWOT工具、行业趋势数据等进行分析么？ ② 该产品所对应的核心客户及用户是什么样子的？可以建立他们的画像么？ ③ 如果要针对这些客户开发新的需求或集成改造现有产品，内部谁来负责？如何安排开发的过程？ ④ 可以通过哪些数据来衡量产品的结果？ |
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1.追本溯源——什么是产品？ 1.1产品的定义——用户、产品、市场之间匹配关系 1.2PMF产品分析模型 Product产品、Market市场、Fit匹配三部分拆解 内-外部视角之争 F-匹配关系的衡量 1.3“好”的产品是什么？ 1.4产品的细分及区别（业务型、工具型、项目型） 项目-产品-解决方案的关系与路径 多产品矩阵 1.5商业底层逻辑与产品的关联影响 产品要不要算投资回报率、利润率？ 投资回报率与产品的高相关性 产品价值与商业逻辑的闭环 1.6小组研讨：从产品定义和概念出发，诊断你的产品，围绕三个问题： ① 分辨您当前负责做的是“产品”还是“项目“，为什么？ ② 产品的价值高低有哪些角度可以用以衡量？ 多个产品形成矩阵时，主要的挑战对应PMF模型三部分哪个？为什么？ |
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2.寻根问底——产品经理是干什么的？ 2.1四种能力——技术、体验、需求、商业能力 2.2三大思维——用户导向、结果驱动、全局视野 2.3两个支点——P-专业＋M-管理 2.4一个闭环——产品工作流程 不同阶段产品工作常用工具、产出结果 T字形能力模型、广度+深度知识体系 与研发、市场、运营等工作的衔接与边界 2.5产品经理个体的发展历程 初、中、高级别产品经理的差别 不同阶段成长发展的主要工作和要求 产品经理的优劣势分析——木桶效应、优势强化 2.6产品经理与项目经理比较 2.7小组研讨：在你所在的业务中，一位称职的产品经理画像是？ ① 他/她应该具备哪些能力，哪些是必备的，哪些是加分的？ ② 他/她在产品上，主要的工作内容和产出是什么？ ③ 他/她最需要负责和承担的业绩结果是什么？ 他/她需要协作和配合的部门及岗位都有哪些？ |
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3.聚沙成塔——产品团队如何建设？ 3.1双向矩阵管理体系 横向——头到尾（开始-结果闭环） 纵向——端到端（公司-客户打通） 3.2产品团队的目标感、方向感 设置团队的目标与愿景（与公司战略的衔接、团队的价值定位、可调整的空间与时间） 明确产品经理的职责和分工（因人而定事，因事而定人） 业绩考核与工作评估（KPI还是OKR？） 人员梯队建设与管理（矩阵互补式团队能力模型） 上下同欲者胜——工作流程、沟通协作、战略及目标拆解（大工厂与小作坊） 3.3产品团队的弹药库 知识沉淀（文档管理、交流分享、升级说明、白皮书、原型方案、跨部门沟通协作等相关的内容和数据的沉淀与管理） 产品日常会议（立项会、需求评审会、汇报会、产品宣讲会、进度同步会等的组织与管理） 市场调研与监控（竞品分析、行业动态监控、市场趋势分析） 客户、用户反馈机制（内部反馈渠道、外部反馈渠道、问题处理与回应机制） 3.4小组研讨：在你所在的公司，产品团队应该建设成什么样？ ① 产品团队应以小组为单位分散式的，还是一个大且整体集中式的进行建设？ ② 对产品团队进行考核，需要重点关注的是哪些方面？ ③ 产品团队中的人员，比较缺乏的是哪些能力？如何能够提升？ 针对产品团队的弹药库，哪些是现在的薄弱环节？谁来主导建设？ |
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4.厚积薄发——产品的商业模式 4.1你该深挖的商业模式和逻辑 商业模式的基础构成和逻辑 ① 常见产品的商业模式 ② 你的产品的商业模式是什么 单品、平台、撮合、运营的模式之分 ① 业务及产品适合的模式 ② 如何寻找变化中的确定性 商业模式与产品的耦合式发展 ① 你在做产品，还是做业务？ 实例：去哪儿、雪球、奇鱼微办公平台等产品的详解 4.2产品的规划与商业模式 宏观-顶层设计 中观-拆解衔接 ① 承上启下—战略的拆解衔接 ② RPV模型承接 ③ 攘外先安内—内部基础（组织、能力、资源、合规）对商业模式的影响 实例：去哪儿网平台型业务RPV模型 微观-底层执行 4.3商业模式的四个底层问题 问题一：以谁为主的问题 ① 规模优先/利润优先 ② B端客户的定位 问题二：赚的什么钱 ① 边界问题（瓶颈、阻力、天花板） ② 定位问题（市场定位、业务定位、价值定位） 问题三：价值主张是什么 ① 与战略的关系 ② 差异化战略、总成本领先战略、集中战略的选择 问题四：持续性和稳定性 实例：雪球B端上市公司业务商业模式探索 4.4产品及业务的商业模式画布 商业模式画布拆解 ① 四个视角 ② 九个板块 ③ 核心价值链 ④ ROI测算分析 实例：典型产品商业模式画布分析（B端及C端产品） 4.5小组研讨：结合你所负责的产品或业务，考虑它的商业模式的几个问题 ① 所适合的商业模式都有哪些，分别有什么优与挑战？ ② 该产品商业模式的四个底层问题答案是什么？ ③ 该产品的商业模式画布是什么样的？核心资源重点是什么？ 这种商业模式的ROI粗算是什么结果？ |
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5.循序渐进——产品的GTM全生命周期管理 5.1面向市场的产品谋略 产品的战略怎么设定 ① 内部视角还是外部视角？ ② 战略要看多远？ 从战略到战术的衔接 ① 衔接在哪里？ ② 衔接不到一起怎么应对？ 战术拆解具体战役 ① 拆解到什么程度？ ② 多个产品并行怎么处理？ 清扫战场——产品复盘与迭代 实例：以百度商业产品的战略到战术执行过程进行解析 5.2市场及需求探寻 判断市场潜力 ① 产品竞争力分析 ② SWOT产品问题诊断及分析 ③ 行业格局分析与判断 ④ 产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 实例：以百度商业产品、去哪儿中台、雪球IRM需求挖掘和调研及规划 产品的客户/用户是谁？ ① 业务决策链 ② 多角色的用户画像模型建立 ③ KP的选择与意义 实例：百度商业产品分析、无讼科技产品、雪球产品的客户分析（B端及C端产品） 需求提炼和挖掘 ① 需求如何选择判断？ ② 需求层次和逻辑关系 ③ 你会用到的B端产品需求分析方法 实例：奇鱼微办公企业级产品的实践（B端及C端产品） 业务梳理选择 ① 业务洞察和逻辑梳理 ② 业务角色关系 ③ 业务需求提炼 ④ 标准化SOP与个性化需求 实例：雪球业务系统流程化分析（业务类产品） 5.3产品开发管理 贯穿全流程的产品开发团队的构成 ① 产品开发团队成员的角色构成及相应职责 ② 团队组织和工作流程 敏捷的产品项目管理 ① 路标规划输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） ② 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） ③ 项目决策机制及标准（决策团队、运作模式、支撑机制、评审关键要素） 实例：去哪儿、百度产品研发团队的项目管理过程 5.4面向市场的产品运营管理 B端运营矩阵框架搭建 ① 框架主线（营销获客、活跃留存、续费复购、交叉销售） ② 全客户生命周期的运营管理 实例：雪球平台的BC联动式运营矩阵 产品的发布及推广 ① 新产品上市流程中各环节的主要活动 发布策略 发布准备 正式发布 发布计划的执行与监控 ② 产品上市“一纸禅” 产品的命名管理 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 ③ 产品上市的效果评估 实例：百度商业新产品的发布上市 提升用户及客户活跃的运营 ① 新手引导 引导场景设计 新手痛点问题整理 引导方式设计 ② 产品培训 培训过程设计 培训结果评价 培训的后续延展 ③ 考核测验 考核的目标 考核结果与目标闭环 考核工具的选择 实例：微办公提升客户活跃的运营 运营反馈收集及问题归因 ① 常见的内外部反馈渠道 ② 不同反馈渠道的优劣点 ③ 反馈渠道收集的标准化和效率化 ④ 主动反馈和被动反馈 实例：雪球客户的反馈渠道剖析 产品运营的目标设定与效果评估 ① 产品的常见目标 ② 降本与增效的关系 实例：百度、去哪儿、雪球等产品系统目标和评估体系 5.5产品支撑——利用数据 数据驱动产品的全生命周期管理 ① 回归本质：产品与业务的匹配关系 ② 数据驱动的产品发展路径 ③ 产品的定位选择（降本增效拆解） ④ 产品生命周期与对应的迭代方向及关注的数据 实例：雪球外部业务变化所引发的内部系统变化的探索（结构化及非结构化数据的处理） 数据指标的定义及采集 ① 如何定义数据指标 ② 好的数据指标的特点 ③ 数据的获取及采集 数据分析应对的五类问题 ① 是多少（数据描述状况） ② 是什么（树立数据标准） ③ 为什么（探索问题原因） ④ 会怎样（预测业务走势） ⑤ 又如何（综合判断状况） OMTM数据模型 ① 产品的OMTM模型衔接业务KPI ② OMTM的横向因素拆解 ③ OMTM的纵向因素构建 实例：微办公产品的业务OMTM模型与数据的落地 5.6小组研讨：结合中电数智所负责的产品或业务，考虑如何做好全生命周期管理 ① 该产品的价值定位是什么？与竞争对手有什么优劣势差异？可以借助SWOT工具、行业趋势数据等进行分析么？ ② 该产品所对应的核心客户及用户是什么样子的？可以建立他们的画像么？ ③ 如果要针对这些客户开发新的需求或集成改造现有产品，内部谁来负责？如何安排开发的过程？ ④ 可以通过哪些数据来衡量产品的结果？ |
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