课程简介
1.构建四大产品核心思维体系：深入理解B端产品的商业本质，系统性建立用户导向、商业驱动、结构清晰、风险可控的产品思维框架
2.掌握产品全景规划与定义方法：学习从外部市场洞察到内部战略承接的产品规划方法论，掌握基于行业特点的用户需求挖掘、分析与产品定义技
3.提升跨部门协同与推进效能：明确产品经理在“铁三角”（业务、产品、技术）中的核心定位与职责边界，掌握RACI等协同工具，破解从规划到落地的协同壁垒
4.激发科技趋势下的产品创新思考：结合AI、数字化等趋势，探讨科技产品（如通信、数据、风控系统等）的创新机会与商业化路径
目标收益
1.思维升级：完成从被动执行需求到主动经营产品的思维转变，建立系统化的产品工作思维框架
2.方法掌握：获得可直接应用于实际工作的产品规划、需求分析、商业模式画布及协同管理工具
3.能力突破：提升在市场分析、商业设计、复杂需求处理及跨部门沟通协作方面的实战能力
4.视野拓展：了解科技前沿趋势，并结合证券通信行业特性，思考自身产品的创新与进化方向
培训对象
课程大纲
| 1.追本溯源——什么是业务？什么是产品？ |
1.1业务与产品的基础 · 业务的定义与边界 · 产品定义——用户、产品、市场之间匹配关系 · “好”的产品是什么？ · 业务与产品的关系是什么？（行业的数字化系统与所处行业的关系） 1.2产品的分类与区别 · 为什么要产品分类？（目标、价值不同） · 业务型、工具型、项目型对比 · 项目-产品-解决方案的关系和路径 1.3业务及产品背后的商业底层知识（投资回报率、利润率等） · 投资回报率的背后逻辑 · 投资回报率与产品的高相关性 · 产品底层价值的路径（价值模型） 练习：那些好产品（项目型产品、业务型产品、工具型产品，结合类产品） 练习：你的产品底层定义（客户还是服务方的视角定义） |
| 2.构建基础——产品化思维和体系 |
2.1业务及产品的商业化基础 · 产品与业务的匹配关系 · 产品要不要与市场匹配？（PMF模型） · 如何衡量产品与市场的匹配（PMF模型实践应用） · 要更好的匹配如何做？（产品的快、准、稳） 实例：行业数字化业务创新体系思考探索 练习：如何结合新趋势进行产品创新与商业化，科技的新动向 |
| 3.完整闭环——B端产品全工作流程拆解 |
3.1产品工作流阶段及切入点 · 概念阶段：市场洞察与需求分析 · 计划阶段：产品规划与资源协调 · 开发阶段：技术实现与质量管控 · 验证阶段：验收测试与风险预测 · 发布阶段：效果评估与生命管理 实例：B端产品开发流程实践解析 练习：哪些阶段要做哪些工作？ |
| 4.洞若观火——外部视角的产品规划 |
外部视角如何做？ 从市场的角度 从竞争的角度 从商业的角度 从技术的角度 从用户的角度 产业链及行业视角的业务洞察 产业链上下游关系梳理与定位 差异化机会挖掘与分析 练习：行业链定位分析（结合科技数字化产品） 实例：业务创新需求挖掘及规划 产品及业务模式 业务模式的四个底层问题 问题一：以谁为主的问题 规模优先/利润优先 客户\用户的定位 问题二：赚的什么钱 边界问题（瓶颈、阻力、天花板） 定位问题（市场定位、业务定位、价值定位） 问题三：价值主张是什么 与战略的关系 差异化战略、总成本领先战略、集中战略的选择 问题四：持续性和稳定性 剃须刀生意 电冰箱生意 实例：科技行业中的多种业务模式探索 练习：四大问题的与自己的产品结合分析（数字化产品或项目） 商业模式画布拆解 四个视角 九个板块 核心价值链 ROI（投入产出）测算分析 实例：典型产品商业模式画布分析（科技业务举例分析） 练习：你负责产品的商业模式画布——重点在价值链分析与ROI分析——驱动对商业模式更多的思考 |
| 5.反观内视——内部视角的产品考量 |
内部视角如何做？ 从企业战略的角度 从业务管理的角度 从资源能力的角度 从成本控制的角度 从最终结果的角度 业务视角下的创新机会挖掘 颠覆性创新 延续性创新 蓝海战略如何应用 价值链与创新机会 实例：战略布局图的在科技行业的实践与作用 痛点诊断：为何“新产品不如老产品”？ 证券/银行后台系统市场趋势与客户需求变迁 技术领先≠商业成功 案例解析：某券商后台系统迭代失败分析 客户需求与产品卖点的错位分析 案例解析：某数字化系统与客户需求错配分析 练习：结合自身情况，梳理分析所负责产品的所遇到的问题和挑战 |
| 6.落地实践——产品设计落地 |
用户需求调研与分析 产业时间链分析 KANO模型分析 认知观察分析 客户面访与深度交流 练习：结合自身情况，梳理用户调研的框架结构及问题清单 用户及需求挖掘分析 需求提炼挖掘及管理 业务需求如何选择判断？（需求收集、判断流程和标准化） 业务需求如何选择判断？（KANO模型与产品功能定义） 多业务方需求管理（基于数据的优先级、问题甄别） 业务需求变更的处理与应对 业务需求方案的产出和管理 实例：某科技业务系统的需求提炼与管理 练习：KANO模型需求功能分析，结合科技业务场景 |
| 7.化茧成蝶——产品的方案设计 |
7.1 数字化产品的架构设计 架构视角解决复杂问题 企业架构与企业架构框架 数字化中常见的架构模型（eTOM、中台架构） 中台架构与数字化 多产品的统一产品架构 7.2 产品的服务体验设计 产品的服务与用户体验的关系 产品的用户体验地图 纵向的层级关系 横向的顺序逻辑 实例：科技行业中的用户体验地图（用户全使用过程的梳理） 练习：你负责产品的用户体验地图设计（结合科技数字化产品等） |
| 8.全面增长——产品全生命周期管理与客户成功 |
8.1 产品的生命周期管理 回归本质：B端数字化产品与业务的匹配关系 B端产品的定位选择（降本增效拆解） 客户的预期是什么？如何匹配？ 产品生命周期五个阶段及问题 产品周期分阶段要管理什么？ 实例：B端数字化产品的不同生命阶段拆解和应对 8.2 客户成功的服务框架结构 客户成功与产品生命周期管理的强关系 自上而下与自下而上的客户成功 双向驱动系统使用 双向推动的各自优势 双向推动的优秀案例 实例：那些优秀的客户成功案例（B端产品及服务型业务） 练习：你的数字化产品全生命周期管理有哪些机会？（结合所服务客户特点） |
| 9.面向未来——你要思考的一些问题 |
9.1 信息化/数字化/智能化带来的影响 · 数字资产化该怎么增值？ · 智能化能直接变现么？ · 新的AI技术还会带来什么影响？ |
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1.追本溯源——什么是业务？什么是产品？ 1.1业务与产品的基础 · 业务的定义与边界 · 产品定义——用户、产品、市场之间匹配关系 · “好”的产品是什么？ · 业务与产品的关系是什么？（行业的数字化系统与所处行业的关系） 1.2产品的分类与区别 · 为什么要产品分类？（目标、价值不同） · 业务型、工具型、项目型对比 · 项目-产品-解决方案的关系和路径 1.3业务及产品背后的商业底层知识（投资回报率、利润率等） · 投资回报率的背后逻辑 · 投资回报率与产品的高相关性 · 产品底层价值的路径（价值模型） 练习：那些好产品（项目型产品、业务型产品、工具型产品，结合类产品） 练习：你的产品底层定义（客户还是服务方的视角定义） |
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2.构建基础——产品化思维和体系 2.1业务及产品的商业化基础 · 产品与业务的匹配关系 · 产品要不要与市场匹配？（PMF模型） · 如何衡量产品与市场的匹配（PMF模型实践应用） · 要更好的匹配如何做？（产品的快、准、稳） 实例：行业数字化业务创新体系思考探索 练习：如何结合新趋势进行产品创新与商业化，科技的新动向 |
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3.完整闭环——B端产品全工作流程拆解 3.1产品工作流阶段及切入点 · 概念阶段：市场洞察与需求分析 · 计划阶段：产品规划与资源协调 · 开发阶段：技术实现与质量管控 · 验证阶段：验收测试与风险预测 · 发布阶段：效果评估与生命管理 实例：B端产品开发流程实践解析 练习：哪些阶段要做哪些工作？ |
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4.洞若观火——外部视角的产品规划 外部视角如何做？ 从市场的角度 从竞争的角度 从商业的角度 从技术的角度 从用户的角度 产业链及行业视角的业务洞察 产业链上下游关系梳理与定位 差异化机会挖掘与分析 练习：行业链定位分析（结合科技数字化产品） 实例：业务创新需求挖掘及规划 产品及业务模式 业务模式的四个底层问题 问题一：以谁为主的问题 规模优先/利润优先 客户\用户的定位 问题二：赚的什么钱 边界问题（瓶颈、阻力、天花板） 定位问题（市场定位、业务定位、价值定位） 问题三：价值主张是什么 与战略的关系 差异化战略、总成本领先战略、集中战略的选择 问题四：持续性和稳定性 剃须刀生意 电冰箱生意 实例：科技行业中的多种业务模式探索 练习：四大问题的与自己的产品结合分析（数字化产品或项目） 商业模式画布拆解 四个视角 九个板块 核心价值链 ROI（投入产出）测算分析 实例：典型产品商业模式画布分析（科技业务举例分析） 练习：你负责产品的商业模式画布——重点在价值链分析与ROI分析——驱动对商业模式更多的思考 |
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5.反观内视——内部视角的产品考量 内部视角如何做？ 从企业战略的角度 从业务管理的角度 从资源能力的角度 从成本控制的角度 从最终结果的角度 业务视角下的创新机会挖掘 颠覆性创新 延续性创新 蓝海战略如何应用 价值链与创新机会 实例：战略布局图的在科技行业的实践与作用 痛点诊断：为何“新产品不如老产品”？ 证券/银行后台系统市场趋势与客户需求变迁 技术领先≠商业成功 案例解析：某券商后台系统迭代失败分析 客户需求与产品卖点的错位分析 案例解析：某数字化系统与客户需求错配分析 练习：结合自身情况，梳理分析所负责产品的所遇到的问题和挑战 |
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6.落地实践——产品设计落地 用户需求调研与分析 产业时间链分析 KANO模型分析 认知观察分析 客户面访与深度交流 练习：结合自身情况，梳理用户调研的框架结构及问题清单 用户及需求挖掘分析 需求提炼挖掘及管理 业务需求如何选择判断？（需求收集、判断流程和标准化） 业务需求如何选择判断？（KANO模型与产品功能定义） 多业务方需求管理（基于数据的优先级、问题甄别） 业务需求变更的处理与应对 业务需求方案的产出和管理 实例：某科技业务系统的需求提炼与管理 练习：KANO模型需求功能分析，结合科技业务场景 |
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7.化茧成蝶——产品的方案设计 7.1 数字化产品的架构设计 架构视角解决复杂问题 企业架构与企业架构框架 数字化中常见的架构模型（eTOM、中台架构） 中台架构与数字化 多产品的统一产品架构 7.2 产品的服务体验设计 产品的服务与用户体验的关系 产品的用户体验地图 纵向的层级关系 横向的顺序逻辑 实例：科技行业中的用户体验地图（用户全使用过程的梳理） 练习：你负责产品的用户体验地图设计（结合科技数字化产品等） |
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8.全面增长——产品全生命周期管理与客户成功 8.1 产品的生命周期管理 回归本质：B端数字化产品与业务的匹配关系 B端产品的定位选择（降本增效拆解） 客户的预期是什么？如何匹配？ 产品生命周期五个阶段及问题 产品周期分阶段要管理什么？ 实例：B端数字化产品的不同生命阶段拆解和应对 8.2 客户成功的服务框架结构 客户成功与产品生命周期管理的强关系 自上而下与自下而上的客户成功 双向驱动系统使用 双向推动的各自优势 双向推动的优秀案例 实例：那些优秀的客户成功案例（B端产品及服务型业务） 练习：你的数字化产品全生命周期管理有哪些机会？（结合所服务客户特点） |
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9.面向未来——你要思考的一些问题 9.1 信息化/数字化/智能化带来的影响 · 数字资产化该怎么增值？ · 智能化能直接变现么？ · 新的AI技术还会带来什么影响？ |
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